梁建章说他又找回了乐趣。
2006年，他决定辞去携程CEO的职务，远赴美国读书，一个很重要的原因就是他觉得“战争”已经结束了。“他私下里说，用望远镜也看不到第二名，好无聊。”携程无线事业部总经理江浩说。那一年，携程净营收7.8亿元，同比增长49%，占据56%的市场份额，而排名第二的艺龙仅占18%。
如今，每天早上6点，梁建章就从位于浦东的家里出发，赶往虹桥机场附近的携程总部，7、8点不到就开始召集会议。携程几个事业部的例会几乎填满了他的一周，而且他极少缺席。他坦言，现在的工作强度甚至超过了最初创业的阶段。“并非某一个人的问题，而是整个公司的系统问题，大家都有一种虚假的优越感”，梁建章说，“这两年整个公司确实有惰性，这使我们在技术、业务以及营销策略上的创新速度变慢了。”
不过，梁建章的回归给这家互联网公司打了一剂强心针，携程很多员工依然将他奉为“传奇”，对其判断力的信任明显高于前任CEO范敏。他们相信，梁建章会扭转一切。
“盛世”幻象
创业之初，梁建章就希望能建立一套体制，他认为这是公司基业长青的唯一路径。携程当时有个口号，“像制造业那样把服务当作产品来生产”。
这几乎可以概括梁建章最早的商业逻辑。之前，旅游业一直是由人力来主导，但携程的出现颠覆了这一点。很多旅行社一旦遭遇员工流失，业务也跟着丢单，但作为互联网公司，携程不太可能出现这种情况。
咨询顾问出身的梁建章自2000年起，就开始把CRM、平衡记分卡、六西格玛管理模式等精细化管理理念引入携程。在他看来，到2006年时，携程的精细化管理体系已经很难被超越，“到机场发卡、建呼叫中心这些创新似乎都容易模仿，但在背后支撑这些创新的机制和保证其平稳运行的流程和技术却是外界看不明白的。”
因此，在2006年梁建章刚离开时，所有人都认为，一切都不会改变，而他的继任者范敏只需要在携程已经成型的管理体系上，逐步打造出成型的文化和价值观体系。梁建章后来反思，“其实到2010年，一些对手已经发展得很不错了，但从当时漂亮的业绩上还看不出问题。”
这使得他在美国可以很安心地读书，而且一读就是6年。但就是在这6年里，中国互联网发生了不可思议的变化。2011年，携程经历了最大幅度的下滑，在OTA（在线旅行社）中的市场份额跌了10%。
一个更危险的信号是，站在它面前的不再是艺龙和去哪儿，而是今夜特价酒店、蚂蜂窝等积累了庞大用户群的APP，它们正反过来吃掉携程的市场份额。这才是真正的颠覆者。
狠角色
2011年年末，董事会要求梁建章回归，但当时他正热衷于学术研究，分身乏术。2013年2月21日，梁建章还是复出了，而且一回来就要颠覆自己创造的一切。
他发现，公司可以通过流程解决成本问题，但在金字塔的组织架构下，各业务部门因为没有充分授权，无法与更加灵活的小APP公司竞争。
于是，梁建章宣布把战略从“鼠标+水泥”变成“拇指+水泥”，大举进攻移动互联网。他将携程划分为无线、酒店、旅游和机票等几大事业部，充分授权，并配置资源，以目标责任制来考核，每个小公司都独立拥有技术、行政等职能单位，很多事情自己就能拍板。“我要把整个公司变成很多小的创业公司，让他们重新有创业的激情和条件。在大公司里营造很多小的业务，这种创业环境是蛮有意思的课题。”这是梁建章的新逻辑。
在行事风格上，梁建章也十分强硬。“你们两个部门会后再去讨论讨论”，这是范敏开会的风格，但梁建章从来都不这样，他要求当场解决问题。
有一次，江浩与梁商量APP的促销方案，“本来定的是比PC端多返现2-5元，结果梁建章大手一挥，直接上5元。”江浩当时都懵了，按照携程原有的流程，这个上千万元的营销计划一定要在各个部门研究讨论。
梁建章的不按套路出牌反而给了这个组织更大的信心，尤其是一线销售人员，他们发现，老板比他们珍惜每一个用户和每一张订单。
去年7月，携程出乎意料地发起了一轮价值5亿美元的价格战，这正是梁建章在幕后主导的。
“我们的对手在价格战上尝到了甜头，但我们一旦强力反击，他们就只有吃苦头了，我们对于价格战的承受能力要远远大于对手。”梁建章说。
这是一个极其大胆的行为，刚开始，多年来习惯稳扎稳打的携程员工并不乐观。而梁建章却明确表示，自己是“主战派”，“携程的增长速度一直保持在30%左右，远高于行业平均的8%，我们为什么不去打呢？”
虽然同样拥有让公司上万名员工“满血复活”的技能，但和马云不同，梁建章是一个“狠角色”，决定的事情就会自己冲在最前面。
这是一个有趣的背离，因为携程一直都是一个实实在在的保守派。携程人总会这样形容他们的两任CEO，“范总是个好的守业者，而梁建章绝对是一个天生的创业者。”
十年前曾有一篇名为《梁建章凭什么》的文章细致梳理了携程异于大市的做法，其中一些并不合乎常规的商业逻辑。这让猜测和争议总是围绕着梁建章，外界很难把他放在一个既定的坐标系中，而这也正是他的天才所在，他就是这样的一个“怪人”。
本文来源：经济观察报
