——记深圳航空公司总裁李昆

    【个人简历】

    李昆，现任深圳航空有限责任公司（以下简称“深航”）总裁，曾任中国南方航空股份有限公司常务副总经理。北京航空航天大学管理工程专业硕士研究生，澳门科技大学工商管理专业博士研究生，南京大学在读博士后。目前，担任北京民航管理干部学院兼职教授，中山大学旅游学院高级顾问，华南理工大学兼职MBA导师。

    【企业情况与业绩】

    2005年底，李昆从南方航空公司调任深圳航空公司，担任深航董事会副董事长、总裁。两年来，他和他的经营团队在深航董事会和各级领导的支持下，带领深航迈入了快速发展的新时期。

    深圳式崛起

    深圳航空是近年来国内航空公司发展最快的，深航两年的发展规模超过了其前十几年的发展总和，令人刮目相看，在业内堪称深圳速度。

    2005年末深航顺利完成股权转让，由此成为国内最大的民营控股航空公司。新股东正式入主深航。新的领导班子到任。深航董事会和经营班子在认真分析国内经济和国际民航发展趋势的基础上，为深航未来发展制定了宏伟的“369”战略规划。

    新深航、新班子、“新观念”、“新举措”、“新变化”、“新业绩”是出现频率最多的字眼。三年实现了三级跳，深航主体旅客运输量2005年573万人，2006年712万人，2007年950万人，2006年比05年相比增长了24.3%，2007年比2006年20.7%；2005年盈利1.2亿元，2006年盈利3.6亿元，2007年盈利6.37亿元，2006年、2007年的盈利总额超过了深航过去十二年盈利的总和。整个企业集团销售额跨越100亿元门槛，成长为中国最大的五家航空公司之一。
   
    实际上自李昆上任以来，令业界惊叹、搅动中国民航格局的“大手笔”眼接不暇：既往开来，果敢换标，以红底金徽“民族之鹏”向世人昭示其远大抱负和追求，以各个城市命名的新客机成为深航最佳的“形象大使”；4月收购控股常州机场，5月常州、沈阳分公司揭牌，6月郑州分公司成立，8月与世界货航巨头汉莎航空合资成立并控股的国内首家中外合资航空货运公司——翡翠航空正式投入运营。携手香港亚洲公务航空有限公司、国民信托投资有限公司共同组建了亚联公务机管理公司，中国民航没有专业公务机管理公司的空白被一举填平。

    2006年，凭借高远的发展战略和扎实卓越的绩效管理，“369”发展战略规划的开局之年成为深圳航空发展史上具有里程碑意义的一年，深航在安全、效益、服务、发展等方面取得了骄人业绩，形成了独特的文化体系，进行了一系列的组织创新、管理创新、机制创新和服务创新，实施了人才引进培训计划，建成模拟飞机培训基地一个、员工培训中心三个、与院校合作设立研究基地三个；进军东北、落子中原，大力推进广州、北京、珠三角和长三角战略，积极筹建山东、云南、重庆、西安、南京分公司，初步完成了公司前期发展战略布局，企业的内在实力和外在影响得到了全面的提升。

    2007年，深航在“创建深航罗盘管理模式，打造五星级航空运输企业，做特色航空的领跑者”的集团目标的指引下，以创新和进取为动力，进一步加快发展速度，提升发展品质，按照“一个主体、两个支撑、三大业务、四个版块”的集团业务发展规划，发展价值链、服务链产业集团，以客运为主体、客货并举，实施深航“369”规划，着力推进信息化、资产运营平台建设，实现货运、支线、公务机航空的共同发展，大力发展机场、酒店旅游、房地产、飞机租赁等与主业相关度较大的产业板块。

    ●航空安全基础逐步夯实

    2007年，在公司罗盘安全管理模式的指引下，将大运行理念贯彻到安全与运行管理工作中，加强全员安全教育和培训，提高员工的安全意识，构建三级风险管理机制，健全偏差事件管理系统和飞行品质管理系统，完善维修三大保障体系，建设三大信息系统，大力开展“五查三防”等安全整顿活动，取得了明显成效。公司安全飞行18.3万小时，开航至今累计安全飞行80.9万小时，取得了第15个安全年，实现了安全效益双丰收。

    ●再创深航历史上最好的经营业绩

    在提升收益品质的同时，实施战略成本管理，全面落实“管理与成本年”的各项重点工作。2007年度，面临航油价格居高不下，基建投资进入高峰，成本增长压力巨大的局面，公司一手抓成本控制，一手抓收益品质提升，取得了良好的经营业绩。

    一方面，大力开展优质航权和时刻资源的争取工作，不断优化航线结构；做好价格协调，确保收入水平；积极开展头等舱促销；实施机构改革，成立客户营销中心和直销扩张中心，开发常旅客和集团客户；抓住春运、暑运以及“十七大”、“深圳高交会”、“南宁东盟博览会”等市场热点，推出一系列适销对路的产品，提升销售业绩。

    另一方面，公司持续强化成本控制，确定2007年为“管理与成本年”，通过推行精六管理、标杆管理，实施“四个一工程”等，强调标准化操作，堵塞管理漏洞，消除管理死角，树立标杆，对标找差。保持了单位成本水平行业最低，为公司盈利目标的超额完成奠定了基础。

    公司以各基地为基点，连接各基地市场及区域性航空市场，着力构建蛛网型航线网络。截至2007年底，公司日航班总数（正班）270班，深航主体总投放运力55架，通航城市68个，鲲鹏支线开航以来，陆续开通了西安至梧州等地的10余条航线，实现了与深航主体航线的互补和衔接。深航集团蛛网式航线网络结构已具雏形。已经初步成型，从资产规模、飞机数量、经营业绩等方面衡量，深航已经成长为大型企业，跻身于国内中型航空公司行列。有国际飞行学校一所，控股常州机场，与德国汉莎合资成立并控股翡翠国际航空货运公司，与美国梅萨合资成立并控股鲲鹏支线航空公司，与香港合资成立了亚联公务机管理公司。目前深航总资产规模近200亿元人民币。公司2007年度生产量的增长大于运力增长，公司投入产出继续保持正向放大的态势。

    ●努力将深航从一个小优秀打造成为卓越企业

    2005年底以来，公司逐步推行卓越绩效管理模式，对标找差、持续整合改进成为深航的管理工作主线。深航外聘了盖安德、美世、罗兰贝格、贝塔斯曼等知名咨询公司，分别从战略、人力资源、品牌、常旅客等方面进行了咨询。此外，公司推行了精六管理，对服务、安全等工作流程进行了系统改进。应对机队规模扩大，集团化建设推进的新情况，通过推行卓越绩效管理，坚持不懈地进行资源整合与流程改进，公司总体管理水平得到了较大提升。2007年9月，公司成功获得2007年度“市长质量奖”。

    深航知名度大幅提升，深航品牌价值显着提高。在管理上，公司综合管理水平逐步提升，管理团队的精神面貌与综合素质得到明显改善和提高。在战略布局上，深航已经走在第二阵营航空公司的前列，“369”战略第一阶段的机队规模、战略布局、航线网络、集团化经营等目标已经提前基本完成，截止2007年底，深航集团机队规模达到70架，蛛网型航线网络基本布局完成，深航集团“一二三四”业务架构基本成型。为“369”战略的第二阶段目标的实现奠定了坚实的基础。

    【经营思想】

    创新成就辉煌

    创新是深航的灵魂，创新不但推动着深航这家年轻公司的快速成长，亦促动着民族航空的发展之路。

    创新在深航具有非常深厚的基础，深航能够走在民航的前列，就是源于不断地创新。

    全国正在建设创新型国家征程中，深圳航空有限责任公司在航空业界不断推陈出新，并将“特色航空的领跑者”作为自身的发展目标，以其持续的创新热诚，推动着民族航空的发展。

    深航人敢于尝试，敢于突破，开创了一个又一个中国民航的“首次”、“率先”。

    2005年11月，深航完成股权转让，成为国内最大的民营控股航空公司，此次改制，又成为深航发展创新的新起点。深航全面开展了“找差距、创特色、建和谐”的企业文化创建活动，以国内外优秀航空公司、业内优秀企业为标杆，从企业各个方面寻找差距，制定追赶措施，确立了“369”发展蓝图，把“立志成为世界上最受推崇和最有价值的航空公司，推动民族航空成为世界首选”作为企业发展的使命。为此，深航积极推进自主创新，并一次又一次成为了民航多领域的“领跑者”。

    机制创新和组织创新。聘请了国际一流的咨询公司，对公司的战略、品牌、服务产品、人力资源、财务管理进行了诊断、评估、规划、改进。设立“深航大讲台”，组织中高层干部到国内外培训，开展员工拓展训练，引导员工面对未来、面对变化、创新观念、适应发展。创新人才培养机制，建立员工职业生涯通道，首家大批引进和使用外籍飞行员，成立外籍飞行员分部，大胆起用外籍管理人员的公司。成立深圳鲲鹏国际飞行学校，首创自费培养飞行员，探索从学历教育转向职业教育的新道路，不仅解决了公司飞行员的培养与储备问题，为公司发展提供人才保障，而且节约了成本2亿多元。2007年，公司积极推广并应用美世人力资源咨询成果，推行绩效管理体系。组织深航大讲台，波音MBA，北师大研究生班，航空安全管理硕士班，管理人员到GE、空客交流培训等一系列的学习培训，提高了管理干部的综合素质。

    服务创新。客户满意度获得较大提升服务创新举措更是层出不穷，“一票两场随‘变’飞”、“两岸三地一票通”、“机上客户经理”、“开放式值机”、“无缝转机”、“机上健身操”、“辣朋辣椒酱”、“手语服务”、“相亲相爱一家人”手语操、特色乘务组、出行秘书、6小时机上邮件“超快递”等特色服务，在地面服务方面，积极推进网上值机、网上自选座位和网上打印登机牌等多种新服务模式。在深圳机场，建设深航贵宾休息室“尊鹏阁”，为深航高端旅客提供高品质服务。加大公司服务系统整合力度，建立完善的服务标准及服务链整合管理平台，提高服务管理信息化水平，努力实现公司服务质量管理的全面提升。

    文化创新。深航人认为，现代企业的竞争，最终是企业文化的竞争。所以，在企业发展中，着力于深航强势特色文化的创新和培育。

    深航在2006年根据公司发展战略，深入进行了企业文化的创新，开展了“找差距、创特色、建和谐”的企业文化创建活动，并借助外脑，通过总结、梳理、升华，形成了既继承过去优秀文化，更反映未来发展要求的深航新企业文化体系——《我们的文化宣言》。

    2006年，深航启用了大鹏新标志，以“民族之鹏”向世人昭示远大理想和追求；创办《深航人》中英文报刊，建立了基地窗口系统及其它文化宣传载体；组织员工每周开展“升国旗，扬文化”活动；开展丰富多彩的企业文化活动，举办员工风采大赛、开办企业文化周、设立企业文化论坛；成立空姐军乐队，通过一系列“固化于制、内化于心、外化于形”的企业文化建设活动，积极培育深航特色强势文化，营造了和谐的企业氛围，极大地激发了员工的工作热情，提高了员工的凝聚力和向心力。

    2007年，深航又进一步提出了由“真情文化，事业文化、创新文化和责任文化”四种文化构成的深航特色强势文化，丰富了深航企业文化内涵。深航的企业文化是一种“面对未来、开拓创新”的文化。倡导合作、鼓励沟通、尊重员工，着力塑造“与员工共同分享-一个员工热爱的公司、与顾客共同体验-一个顾客赞誉的公司、与社会共同进步-一个社会的公司”的企业形象。

    深航正在形成以文化为旗帜、以罗盘管理为支撑、以“高收入、高效率、高效益、低成本”为核心的竞争力。

    蓝天高远，盛世飞翔，在我国由民航大国向民航强国迈进的过程中，深航把其使命定位于成为世界上最有价值和最受推崇的航空公司，推动民族航空公司成为世界首选。面对改制一年多取得的骄人业绩，深航人并未沾沾自喜，而是更加冷静。

    罗盘管理创中国式企业管理先河

    管理创新是深航创新的重要内容，高效的管理机制成就了深航“连续15年安全运行、14年持续盈利”的辉煌。但深航人并未止步，怎样才能既快又好持续地发展深航是摆在深航领导人面前一道课题。在深航由地方性航空公司向全国性航空公司转变；由单一化经营向多元化、集团化经营转变；多基地、多领域、多群体的深航集团快速形成的关键时期，以李昆为首的领导层，高瞻远瞩，审时度势，深刻认识到深航现有的管理模式，无论是管理力度还是管理效能都难以适应深航快速发展的需要，深航的发展呼唤新的管理理论和模式，而这些仅靠学习和借鉴是不够的，生搬硬套只会水土不服。因此，深航从打造百年老店，实现深航战略目标出发，在2007年初，提出了“创建深航罗盘管理模式，打造五星级航空企业，做特色航空领跑者”的新目标。

    ●罗盘管理的诞生：孕于传统、立足实践

    罗盘是中华民族实践智慧的结晶。罗盘管理是以中国传统罗盘原理为指导，汲取中国传统文化的精髓，综合运用中西方先进的管理理念，在企业发展实践中深航独创的中国式管理。它以指针为方向，以内、中、外盘为支撑，其基本理念是以向为先，以位为体，以度为法，以易为本，以衡为纲，系统协调企业“体制、领导、战略、文化、机制、人才、品牌”七大关键要素，将管理理论的思辨性与管理实践的操作性相结合，将民航企业专业性与企业发展的普遍规律性相结合，为企业探索一套相对完善的管理模式，旨在提升企业管理水平，提高企业核心竞争力。

    罗盘的圈层嵌套，层层相关的特点启发了深航的管理者，将罗盘的这种结构引申到企业管理理论上来，罗盘管理也具有相对独立又相互联系的不同圈层。居于内层的理念层，包含了“向、位、度、易、衡”五大内涵，居于中层的要素层由“体制、领导、战略、文化、机制、人才、品牌”七个要素组成，居于外层的操作层划分为“生产运营、决策支持、监督保障、分支机构”四大系统，这四大系统又可以分解为二十六个独立的罗盘管理子模式。

    ●创建罗盘管理模式，为企业发展提供基础保障

    2007年，公司以中国传统罗盘原理为指导，立足实践，兼收并蓄，创建了罗盘管理模式，实现了深航特色管理的巨大飞跃。它以指针为方向，以内、中、外盘为支撑，“向、位、度、易、衡”和谐发展，主要内容包括核心层、理念层、要素层、操作层四个层次，罗盘管理主体研究及25个子模式总字数达180万字。公司通过举办罗盘管理研讨会，开通罗盘管理网站，设立“百万罗盘基金”，成立罗盘企业管理顾问公司，推动了罗盘管理的研究和传播。罗盘管理的创建推动了深航的快速发展和核心竞争力的形成，目前，深航已经形成实力凸现的核心竞争力，即：企业文化是旗帜，罗盘管理是保证，“三高一低”的核心竞争力。“三高”指高效益、高收入、高效率；一低指低成本。深航罗盘管理在众多优秀企业中脱颖而出，以独创的管理思想，独到的管理理念和有效的管理行动获得首届“哈佛《商业评论》管理行动奖”金奖。2007年9月，深航还以卓越的绩效管理获得了2007年深圳市市长质量奖，这是对深航特色经营管理，追求持续进步的肯定，也是对深航罗盘管理模式的高度肯定。2008年1月，深航又因为“罗盘管理模式”的创建和推广获得了“2007年度全国十佳企业管理案例”奖，深航李昆总裁也获得了“2007年度全国十大企业管理创新人物”，在行业内、外引起重大反响。

    ●罗盘管理的实践：分公司管理效果良好、新理念实施效益翻新

    分公司不是民航业的独有的现象，解决分公司管理问题是区域化、大型企业发展过程中必须面对的难点问题。能不能解决好分公司的管理问题，是企业快速发展中最需要解决的问题。

    在罗盘管理思想的指导下，深航确立了分公司罗盘管理模式的指导思想，即“以指针为目标，以内、中、外盘为支撑”。指针是指战略，内盘是指公司总部，中盘是指分公司，外盘是指外部环境。其实际意味在于，在公司的总体战略目标的指引下，公司总部、分公司、外部环境将形成一个有机的系统，和谐发展，相互促进

    分公司罗盘管理模式在深航分公司管理实践中取得了积极成效。分公司管理模式不仅明确了业务权限，理顺了业务流程，认识到了不同阶段发展的具体状况，分公司的各项具体业务得以顺利进行和开展，在深航广州分公司、南宁分公司、江苏分公司都得到了实践的检验，并收到了非常理想的效果，目前正在沈阳分公司、郑州分公司、西安分公司等其他7个分公司推广，在行业内外引起了广泛的影响，在分公司管理方面在国内具有典型的示范效应。

    正确把握形势全力打造深航基础竞争力

    2008年将是深航发展历史上具有里程碑意义的一年，也是中国民航面临重大变革的一年。

    深航的基础竞争力可以简单的概括为：企业文化是旗帜，罗盘管理是保障，打造“三高一低”，实现和谐发展。

    两年来，在董事会和经营班子的正确领导下，全体干部员工艰苦奋斗，努力拼搏，取得了提前一年实现“369”战略第一阶段主要目标的优异成绩。但是成绩属于过去，发展永无止境。我们必须着眼于未来，针对面临的困难和风险，协调“一个关系”，即坚定不移地贯彻突出“三个重点”，持续提升企业的经营品质，协调好速度、规模与效益之间的关系，打造“三高一低”基础竞争力。

    改革开放三十年来，中国企业上演了一幕又一幕的“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的悲剧，究其原因大多在于未能平衡好发展速度、规模和效益的关系。前事不忘，后事之师。深航要想成为特色航空的领跑者，要想成为百年老店，就必须旗帜鲜明地打造“三高一低”，兼顾速度、规模和效益，实现公司又好又快发展。

    在改革开发放三十年的今天，在中国成为经济大国的今天，在中国民航由大国向强国迈进的过程中，深航的罗盘管理模式是积极参与社会经济发展思考的有益探索。我们期望，它不仅仅对深航的发展贡献其应有的力量，而且它也能为中国企业的发展出谋划策，推动中国企业不断发展、壮大，走向成功。