——五粮液董事长王国春印象

    他做了20年五粮液的掌门人，却不是学“酒”的。来五粮液之前他从未与酒有过半点瓜葛，也几乎从不喝酒。　

    他很低调，很少接受媒体采访，却时常被媒体诟病，“酒后造车”、“铁公鸡”、“霸市欺行”……　

    他在20年里，将公司从年产量3500吨，总资产500万的中型酒厂变成了如今资产总值近158亿，年产商品酒40万吨，光品牌价值就达到269亿元的“中国酒业大王”。　

    在9平方公里的五粮液帝国里，面对我们的采访机，五粮液董事长王国春向我们倾述了这20年的辛苦和收获，以及他做了20年五粮液人的感悟，“总结下来概括为12个字－－－－－－以酒为真、集杂成醇、苦斗自愿。”　

    以酒为真　

    以酒为真，“真”即实，实实在在地做人　

    从他的员工那儿我们了解到，王国春为人低调，对自己近乎苛刻，坐拥百亿资产，却从不穿西装，也不打领带。出差在外只住三星级宾馆，代步工具有时甚至是公共汽车。　

    实实在在的他，也有实实在在的苦恼。消费者、投资者，还有政府，都是他的“上帝”，各种利益有时难免相互抵触，不是五粮液真正“老板”的他有时还真是难以协调。但他尽力做得最好。　

    在五粮液集团东大门的左侧，有一座用红色花岗岩组成的椭圆形“镜碑”，上书：“敬业奉公，精艺克靡，我们为消费者而生而长，先天下消费者之忧而忧，后天下消费者之乐而乐。如此而已，别无他求。”　

    横额“以此为镜”。是王国春亲自题写的。　

    为了消费者，他下大力气提高产品的质量。五粮液是浓香型白酒。浓香型白酒的生产周期长，技术要求高，加工难度大，各种原料的投入只有一小部分能转化为五粮液。只有靠严格的工艺和科学的管理，才能提高五粮液的出酒率。因此，他投资上千万元建立质量管理中心，引进最先进的分析检测仪器和设备，而且独创了　

    “三并重”管理，实现了向“前置反馈控制”的转变，专家评价是固态白酒生产控制的一大飞跃。在企业文化建设中，通过各种方式引导员工树立“质量第一、质量优先”的观念。为了消费者，他改换包装，采用了三重防伪技术，让消费者喝得更放心、更舒心。为了消费者，他还根据不同区域、不同层次的消费群体的特点和口味，开发出几十个区域品牌和十多个全国性延伸品牌。　

    作为一家公众公司，王国春在力所能及之下，处处为投资者考虑。在深交所做的部分上市公司诚信度监测中，五粮液的造假系数是最低的。“我们是上市公司，又是名牌企业，造假的违规成本太高，我们承受不起。”　

    虽然资产负债率为零，现金流充足，维持现状很安逸，但他想着上市公司的持续发展。由此他在集团层面搞起了多元化，“在上市公司效益不好的时候，我可以用成熟的优质资产来调剂”。中小投资者要回报。他不顾大股东的反对，尽可能地选择他们接受的送转红股的方式。他实话实说：“虽然我反对上市，但上了市就要对投资者负责。”　

    对社会，五粮液20年的高速发展更是为地方和国家贡献了巨额的税收。五粮液十几年来都是四川，乃至全国的利税大户，近几年的利税都在20亿以上。2003年，五粮液销售收入121亿元，利税增长12.48％。宜宾市的工业利润中有八成是五粮液提供的。前国家税务总局局长金人庆有个很好的比喻，他说“我给了你一个碗，你还了我一个盆。当初解困还贷，我给了你们1个多亿，你们就为我创造了10个多亿的税收。”　

    集杂成醇　

    集杂成醇，原来是五粮液的个性，是指将五种粮食汇集在一起，酿造和升化成玉液琼浆的“五粮液”，其精髓就是汇聚各种精华，相互协调，最终达到醇香、纯正的境界　

    深谙酒文化之道的王国春将五粮液的个性融入企业的经营和文化，以至于在商战中外人还懵懂之时，他已是全胜而归。　

    在采访中，他不断提醒我们，五粮液不是食品，而是精神产品，是中华民族文化的结晶。“各味协调，恰到好处”即是中国人数千年来遵循的中庸之道。　

    在经营中，王国春把五粮液的酒文化发挥得淋漓尽致。在品牌营销上，他搞品牌延伸战略，在高档酒和低档酒市场两线出击，但又不惧压力，拦腰斩断了30多个品牌，集中资金投入核心的18个品牌；在销售策略上，他采取适度的“饥饿法”，　

    1万吨的市场需求，只生产8000吨，让市场反过来始终围着企业转。在市场选择上，他内外兼顾，“在全球配置资源，在全球寻找市场”，在国内市场还不饱和的情况下，大胆地铺展出口线路，去年非典的突袭使这一策略凸显奇效，6000万美元的收入，使上市公司的报表没有逊色于往年。颇受争议的多元化也是在中庸之道中围绕主业慢慢推进，延长主业的技术链和市场链，塑胶、印刷、物流、模具无不是在为主业服务的基础上发展起来的。　

    在企业内部管理上，他追求现代和传统的和谐相处。酒史馆、酒圣山、鹏程广场……参观者在9平方公里的厂区里，感受到的是无处不在的五粮液2000年文化的积淀。而规划整齐的厂区，洁净的花园式厂房，以及高速运转的流水线和一块块表达企业价值观的警示牌，也在时时提醒着我们，这是一家现代化的企业，有着规范的制度和科学的企业管理。　

    在员工激励方面，“中庸”的他大胆地重奖有能之人，但对MBO却讳莫如深。“感情留人，事业留人”是他的人才战略。白酒勾兑技术创始人范玉平在五粮液工作40年，用他的勾兑技术完善了五粮液酒的质量，病逝后公司为他塑了像。两朵勾兑金花之一的范国琼是范老先生的女儿，她继承了父业，虽然薪水不高，但其他酒厂百万年薪都挖不走她。她说，父亲的雕像就像套子一样把她的心牢牢地拴在了五粮液。而另一朵勾兑金花陈林则在今年年初当上了公司的总经理。“有多大的本事，就给多大的舞台”，这是王国春朴素的用人之道。　

    苦斗自愿　

    苦斗自愿，是年薪不到10万的王国春的自我激励：踏踏实实地工作，无怨无悔地艰苦奋斗，成就一番事业　

    “要做就比别人做得好，做不好就放弃”。毕业于重庆大学机械系的王国春兴趣广泛，搞过冶金、机械、化工、无线电通讯……1984年，当他跨入酿酒这个全新的领域，他又全身心地钻研这门新的学问。白天在厂里做决策、搞生产，晚上就钻进一大堆酿酒科学、生物学的书里汲取新知识。从外行到内行，王国春没有超过一年时间。他说：“成功者有三个条件，一是天赋，二是勤奋，三是实践。这20年来我一直很勤奋。这20年来我一直在努力地工作。一天到晚，无时无刻不在思考公司的事情，想到什么就画张草图，然后马上付诸实践。”　

    在五粮液集团办公楼大厅顶棚上有几株巨大的仙人掌模型，尖尖的刺伸向蓝天。王国春解释，这是告诫大家，五粮液要像仙人掌一样，即使在干枯的沙漠中也要顽强生存。这20年，对白酒企业的限制性政策一直没有断过，尤其是1989年名酒不能上宴席和限制贷款政策以及2001年消费税双重征税，使白酒行业两次面临灭顶之灾。然而在外部条件最不利的时候，五粮液却获得了最大的发展。“宽松的时候大家都活得差不多，只有在恶劣环境中方显英雄本色。”　

    而彰显在同业面前的“英雄本色”，缘于王国春从未间断的“危机感”。　

    五粮液办公楼前有座雕像，时时提醒着员工“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，强鱼吃弱鱼”的商场之争。王国春写的厂歌里也是火药味十足，“商战商战硝烟如火，战事如潮，商战商战，力量的对抗，智慧的碰撞。”　

    在这种危机感的驱使下，限量提价、品牌延伸、买断经营等一系列超前之举频频奏效，短短几年之中，五粮液占稳了行业老大的地位。然而危机感并没有就此离开王国春。面对合作多年的经销商羽翼丰满，有准备推出自己品牌的迹象，王国春大笔一挥花数十亿资金加大自身品牌的营销和宣传力度。“光担心没有用，要做得比它强，它才不会离开我们；自己做不好，所有人都会离开我们。”　

    他始终清醒地面对行业环境的现实。白酒市场萎缩虽然是漫长的，但也是自然的过程。而行业内部的整合、重组并不如其它行业容易。“最终会剩下10到15个企业。但我们也不会去整合其他酒厂，整合对我们来说也许就是砸品牌，就意味着亏损。”　

    “虽然在白酒行业我们是老大。但从全球、全国，甚至是四川来看，我们仍是个小企业，也随时有被‘大鱼’吃掉的危险。我们不能固守酒业，要走多元化之路。”但走出这个“圈圈”谈何容易。在如今专业化的主流思潮下，多元化的任何举动都难免被舆论诟病。酒后“造车”、“做芯片”……不少人别有意味地劝王国春喝一杯醒酒茶。而王国春回应的是“鹰身人面”雕塑，“只盯着自己的得失，永远成不了气候。风险随处都有，看你敢不敢逆流而上。”　

    面对今天拥有18个子公司、涉及14个行业，非酒业收入已达几十亿，多元化发展效应逐渐显现的五粮液集团，王国春霸气初现。他把五粮液人比作“太阳的队阵”，将驾驭着五粮液集团这支庞大的“联合舰队”，在21世纪完成向世界500强进军的目标。