——记雅戈尔集团董事长、总裁李如成

    雅戈尔是一个令人尊敬的“中国男人”。他富有，净资产30亿元；他事业有成，去年销售收入69亿元、创利润5.8亿元；他名冠华夏，位列中国最具竞争力大企业第49位，是中国最大的服装生产企业，连续3年蝉联中国衬衫和西服双料冠军。

    然而，20年前，他还只是一个“农村的穷孩子”。

    每一个成功的企业背后，都有一位成功的企业家。雅戈尔的成长史也是李如成的成长史。李如成言谈举止真诚、朴素，却处处透出一种睿智与大道，一如雅戈尔给人的印象。他让雅戈尔由小舢板变成航空母舰，是商界叱咤风云的人物；他以当代中国企业家宽广的胸怀和强烈的社会责任感报效国家，服务社会，受到广泛赞誉。但面对记者采访，他依然稳健、低调，并执意不谈他本人。

    他说：“我的名字叫雅戈尔。”

    做大做强，为民族企业争光彩

    创业之初李如成白天做老板，晚上睡地板

    由年轻走向成熟，李如成的人生理想逐步升华。15年知青生活结束后，为了生存，李如成在青春服装厂扛过包，背过砖，干过裁剪。靠劳动过上安稳日子，是他那时的愿望。

    1983年初，李如成被推上厂长岗位，迎来了人生的重大转折。面对200多号人的生计，他感到了肩上担子的分量。为了寻求企业发展的新路子，他白天做老板，晚上睡地板；为了在与国内同行的竞争中脱颖而出，让自己的品牌在全国叫响，他四处奔走，夜不能寐。这期间雅戈尔由乡镇企业到合资，由股份制改造到上市公司，历程艰难而曲折。

    雅戈尔国际服装城令皮尔·卡丹竖起拇指

    到上个世纪90年代中期，雅戈尔已是国内最大的服装生产企业，但雅戈尔的发展并没有放慢，因为李如成有了更远大的理想：把民族企业做大做强，在世界上创出中国人自己的品牌！1996年，李如成在为雅戈尔制定新的5年规划时提出，仍要把服装作为主导产业大力发展，打造服装航母。

    这个产业定位立即遭到一些专家的质疑。他们认为，服装是夕阳产业，雅戈尔已经通过服装完成了原始积累，但要继续健康发展，最好调整主业方向，从服装产业中跳出来。

    李如成不这么看。他有自己的理由：世界上大多数品牌的发展都经过了工业、营销再到品牌的历程。这要经过一两百年的积累，以后随着劳动力成本的不断提高才逐步淘汰制造业，成为单一的品牌。同时，世界服装中心一直在转移，目前，欧美服装企业都在把制造业转移到发展中国家,中国今后的出口机会还会增加。

    中国服装制造业最大的优势就是用自己优秀、廉价的劳动力去占领国际市场。并且，随着经济的发展，国内服装市场的需求也会大幅增长，所以中国的企业不能脱离国情，过早放弃服装制造业。

    现在，雅戈尔的服装制造业利润在15%以上，今天可以赚钱，可以发展，没有道理放弃它而去做不可预测的东西。

    2001年，总投资近9.2亿元、占地370亩的雅戈尔国际服装城竣工，拥有年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服和西裤1500万件的生产能力，成为迄今世界上规模最大、设备最优、功能最齐全的综合性服装生产基地。就连世界服装大师皮尔·卡丹在参观了雅戈尔之后也连声赞叹：“我走遍了各大知名服装企业，你们的规模在世界上是绝无仅有的！”

    雅戈尔巨无霸式的服装城不但在国内竞争者面前立起了高高的产业门槛，也引来了大批来自世界各地的合作伙伴。“现在，人家都是走出去到西方国家招商引资，但雅戈尔已是‘树大招风’，外国的服装企业一进中国首先就会想到和雅戈尔合作，我坐在办公室里都忙不过来。”

    培育核心竞争力与跨国企业竞争

    然而，单凭这种生产能力的优势，雅戈尔尚难与那些经过了一两百年历史，并且已经高度工业化、信息化的跨国企业竞争。中国加入世贸后，企业面临最大的挑战是战略问题，也就是一种可持续的盈利模式。雅戈尔必须培育自己的核心竞争力。

    李如成认为，雅戈尔的核心竞争力是一个综合体系，除了扩大制造业的规模以外，还体现在两个层面：一是向上游延伸，发展纺织、面料产业；二是向下游挺进零售终端，建立稳定而有层次的营销网络，实现品牌张力与市场拓展力的双向结合。

    2001年，雅戈尔先与日本晃立公司签约，共建服装水洗公司，经营印染、水洗、制造、加工销售。随后，又与日本客商联手投资1亿美元，兴建当今世界最大的面料生产基地纺织工业城。消息传出，业界哗然。

    事实上，目前中国服装企业每年要进口价值50亿美元的面料，其中，雅戈尔每年服装面料的采购额就达5亿多元。许多高档面料，目前国内企业还生产不了，不得不依赖进口。李如成从中看到了商机。李如成知道，纺织不但是劳动密集型产业，同时也是技术密集型产业。相对于服装，面料更不容易模仿，雅戈尔如果能在面料方面赶超世界水平，提高自主创新能力，就能有效地拉长产业链，拓展新的发展空间，提升企业综合竞争力。

    和挺进上游纺织产业相比，建设下游销售终端更加惊人。早在1995年，李如成就开始将雅戈尔的销售主渠道从商业企业向自营专卖转型，并迅速开设了近400家自营专卖店。2000年，他又提出旗舰专卖店战略：从原来的铺摊子转向提高质量，用三、四年时间把2200多个网点整合成500个大型专卖店。

    虽然工业与商业分离是必然结果，但李如成认为这是“明天的事”。在他看来，西方发达国家200多年工业化历史，工、商业分工逐步细化。而中国的商业改革还没有真正开始，国家对这个领域一直有所限制，外资不许进入，民营企业也进入得很晚、很少。因此，必须抓住最佳时机，赶在外国企业进来之前整合好销售渠道，抢占自己的位置。谁和市场最贴近，谁就掌握主动权。

    “强大的销售渠道是雅戈尔最大的财富。”李如成说，“它不仅增强了雅戈尔在国内的竞争力，同时也掌握了与世界知名品牌企业交换的砝码，迫使他们更加看重我们。简单地说，就是我们可以卖他们的产品，他们也得卖我们的产品。”

    与其他一些企业一样，雅戈尔也走过“一业为主，多业并举”的多元化经营路子，在证券、房地产、贸易、基础设施建设等领域取得了不错的业绩。但是，对于被经济界视为企业发展陷阱的多元化，李如成始终保持着清醒，没有为多元化而多元化。在他眼里，其他产业只是辅业，发展辅业的目的根本上还是为了做大做强服装这个主业。

    雅戈尔的凌云志让民族品牌走向世界

    如今，雅戈尔已经成了中国服装产业的一面旗帜。它能否健康发展、长盛不衰，所关系到的已远不再是企业本身。“创国际品牌，铸百年企业”，一个新的战略构想在李如成的脑海里跃然而出。
   
    近年来，不少国内著名的服装企业纷纷走上品牌多元化之路，大批经过嫁接的洋品牌缤纷登场。而李如成推出的新品始终是雅戈尔系列。去年服装节期间，雅戈尔推出了高端产品“金色雅戈尔”。面对中外媒体的质疑，李如成解释道，目前在中国服装高档市场，消费者对民族品牌的认同感确实还不强。但是民族品牌有深厚的文化底蕴，其设计理念和产品质量也在向国际品牌靠拢，市场潜力不应忽视。

    “现在我们主要的赢利都来自自有品牌，以后，雅戈尔可能会有其他品牌，但归根到底中国企业还是要打自己的品牌。”李如成决定在未来一个时期内坚持做自己的品牌。

    怀着一种让民族品牌走向世界的凌云之志，雅戈尔做了大量前期准备。早在1998年，雅戈尔就收购了一家日本企业。作为雅戈尔设在日本的一个窗口，这家企业目前主要从事服装贸易，建立国际销售渠道，李如成的设想是让它和后来在法国、意大利等国设立的机构一样，成为雅戈尔品牌走向世界的“桥头堡”。

    不可否认，中国顶级品牌与国外中高档品牌尚存在不小的差距，李如成说：“一个品牌的成功要一代人甚至几代人的努力，它有很多内涵，它的品质、服务、文化要不断创新，像种花一样要不断培育。”从这个意义上说，雅戈尔树民族品牌是为了铸百年企业，而铸百年企业也是为了让民族品牌真正成为世界品牌。

    饮水思源，服务社会讲奉献

   《岳阳楼记》雅戈尔高层必读

    在雅戈尔集团，有篇古文是李如成要求每个高层管理人员必读的，那就是范仲淹的《岳阳楼记》。他经常在集团高层会议上讲：“我们这些人什么都有了，这辈子不干活也衣食无虑，为什么我们还要辛辛苦苦地工作，为什么还要发展企业？这不是为自己，而是为员工，为股东，为社会承担自己应当承担的责任。‘先天下之忧而忧，后天下之乐而乐’，古代的士大夫尚能如此，我们难道还不如古人？”

    在李如成看来，一个普通员工，即使加倍努力，要增加10%的效益，也相当不容易。而一个企业家，如果能有效地组合资本、人才、技术等要素，就可能产生巨大的在企业扩建中，李如成坚决要求先盖好职工宿舍，再建办公大楼。宿舍的选址、设计等环节，他都要亲自过问，还一再叮嘱相关人员要为宿舍配橱柜和娱乐设施等；在厂房建设时，李如成要求每个车间都要宽敞、通风，安装中央空调，给工人创造良好的工作环境。美国、法国、意大利等国一些业界人士，看到雅戈尔员工的工作条件和环境后万分惊讶，与他们到中国前掌握的错误信息相反，中国工人得到了较好的待遇。

    雅戈尔就像一个大家庭，处处充满温暖。公司内只有职位、岗位不同，所有的人在人格上都是平等的。在办公场地的安排上，李如成有意淡化等级观念，高级管理人员和普通员工同样坐在大开间。公司还规定，上下班时领导和公司的车辆不得与员工抢道，从员工安全考虑车辆不得在厂区内行驶，李如成的车也不例外。平时，除非是招待客人，李如成都是和普通员工一起在食堂排队打卡。

    李如成不仅让员工安居乐业，还积极为他们创造个人发展的条件。集团每次引进新的生产线，都会组织技术工人到国外培训。集团下属各公司都建立了人才选拔制度。在衬衫厂，每年都组织技术比武，把冒出的技术尖子选拔到有关部门培养，待素质进一步提高后再提拔到管理岗位。现在，集团所属衬衫厂、休闲服厂不少高级管理人员从工人到经理的人生跨越，都是在雅戈尔完成的。

    曾庆红用宁波话表扬李如成“交关好，交关好。”

    去年6月，时任中央书记处书记的曾庆红来雅戈尔考察，曾和车间工人有过这样一段对话：

    “你觉得在雅戈尔工作好吗？”

    “交关好，在雅戈尔交关有趣。”

    “交关好是不是很好的意思？”

    “对，很好。”

    “你知道你们老板是谁吗？”

    “晓得，是李总。”

    “李总人怎么样？”

    “李总为人好，很实惠。”

    “交关好，交关好。”曾庆红学着工人的口气对李如成笑着说，“老李，员工这么

    雅戈尔：选择没有对错

    20世纪90年代初期，雅戈尔的服装生产能力己居全国首位。2000年随着占地350亩，建筑面积21万平方米，年生产能力2000余万套的雅戈尔国际服装城的落成，雅戈尔在服装生产的硬件上已然登峰造极。2001年，雅戈尔先是宣布与日本（株）晃立公司签约共建服装水洗有限公司，经营印染、水洗、制造、加工和销售，预计年处理纺织品350吨、服装200万件。紧随其后，又传出消息，与几大日本客商联手投资1亿美元兴建纺织工业城。纺织工业城占地多达500亩。不仅仅是生产能力的急剧扩张，几年来，雅戈尔的营销战略也是业内一直关注的焦点：雅戈尔投巨资建自己的销售网络，而基本没有走时下风行的特许营销路线（毕竟它是服装企业营销的捷径）；巨薪聘请马蒂担当营销策划顾问（无论最后是否完成聘期），推出大卖场营销计划。还有2002年9月隆重推出的金色雅戈尔。一切的一切。雅戈尔在表明着自己的态度。

    要想全面描述雅戈尔，是一件困难的事。在中国加入世贸组织一年的时刻，在世界消费与经济模式变数丛生的时刻，探讨这个连续十多年占据中国服装业领军地位的，对整个行业起着示范效应的企业，现在正在做的，将来还将做的，意义不言而喻。因此，尽管困难，我们还是渴望走进这个拥有30亿元净资产的帝国，面对这个帝国的领袖人物李如成。
   
    创国际品牌，铸百年企业
   
    —雅戈尔的新口号

    李如成2002年对中央媒体的记者这样说，雅戈尔原来的目标是要“创世界名牌，建跨国集团”，而现在经过反思以后，认为雅戈尔将跨国集团作为目标，好象与现实还是有些差距，所以调整了思路，把雅戈尔下一步的目标定为“创国际品牌，铸百年企业。”

    李如成选择了一条现实的道路，就是走一条适合自己的道路。李如成认为一个企业要先做到百年，才有资格说跨国不跨国。从这里出发，李如成选择的是做好并提升服装产业，着眼于可持续发展。李如成在另一个场合这样分析，虽然雅戈尔经过20年的发展，已经集聚了一大批管理人才，并且有了一个比较好的品牌，初步建立了一个市场网络，但仅凭这些优势，尚难与那些经过一、二百年发展且高度工业化、信息化的跨国企业去竟争，这正是雅戈尔面临的挑战。

    创建拥有自主研发能力的服装航空母舰队

    —李如成的梦想

    李如成说，进入世贸组织一年，很多人认识到了事实并非如想象般美好。中国的市场份额并未相应扩大，反而是中国国内市场关税降低，境外品牌纷纷通过连锁经营、上百年的品牌意识、产品设计能力、营销能力抢占中国市场，使国内高端市场受到挤压。而由于缺少国际化经营人才、缺少营销能力、配额的限制，国际市场这块蛋糕中国企业直接分得很少，这主要是中国企业还不能拥有自主开发能力。2002年纺织服装产品出口的增加，大部分是外商投资企业的。到目前为止，中国企业还是生产营销型企业。我们的差距就在研发能力上。

    中国改革开放二十年，在短缺经济下，飞速成长的企业没有形成自己的资源整合能力、市场推广能力、设计开发能力。因此，我们的挑战远远大于机遇。我们产业的根基很好，拥有世界上最好的加工能力，但也还要靠各地政府的大力支持，支持纺织服装制造业的发展，否则的话是会很快衰退的。

    作为雅戈尔，我们有这样的梦想，逐步向具有自主研发、整合资源能力的现代企业发展。雅戈尔以服装为主，以房地产、国际贸易为两翼，并不断地延长产业链。这里所指的服装是大服装的概念，有三个层面：一是服装的品牌连锁，进入零售终端向商业化过渡，计划五年内在全国建立500家大型连锁店，建立稳定且有层次的营销网络体系，实现品牌张力与市场拓展力的结合；二是逐步从以生产制造为主向开发为主转型；三是向上游延伸，发展纺织、面料产业。用5-10年的时间使雅戈尔的制造业水平达到世界一流。用10-20年的实践，使设计、制造、市场开发能力达到世界先进水平。我相信那时的雅戈尔将是一个世界品牌。

    质疑雅戈尔：模式到底有没有对错？

    一、垂直产业链与“小而全”的风险

    一条延伸上下游，从纺织、服装，直抵零售网络的巨长链条，它包含的庞大和复杂恐怕是外人难以想象的。作为一个产业，纺织服装部门齐全，品类丰富，有棉纺、毛纺、化纤、针织、印染等，每一项都有着自己复杂的工艺技术，人才和原材料要求。而一个企业中囊括如此众多的生产要素，不仅环环相扣，而且又都可以是独立开放的，综合管理的难度可想而知。至于零售网络，这就不仅仅是产业内部的跨越，而是跨越了第二和第三产业。上至纺织下至零售的综合企业，这在世界上还没有过。而这么一个大系统，还要保持每一个环节的灵活性，保证每一个链条都紧紧追随市场千变万化的步伐，真是巨大的系统工程。

    而李如成是这样解释雅戈尔的垂直产业链的：我们搞面料是出于无奈。因为国内的面料与国际上的有一定的差距，进口关税高成本也高；二是国内的企业纷纷把产业向下游延伸，都搞产业制造了，跟我们竞争，逼我们走这条路。

    每年中国要进口50亿美元的面料，雅戈尔每年服装面料的采购金额为5-6亿元，而国内很多面料厂根本就生产不出来。即使生产，质量也难以保证，同时交货期也受到限制，一般要两个月以上，跟不上市场的要求。其中还有10%的面料需要进口，这也是近千万美元的生意。李如成认为，如果数亿元面料自己生产，不仅保证生产质量，适应消费者的需求，还能赚取一笔可观的利润。
   
    而更重要的是国内企业研发能力较弱，针对服装企业来说，要提高自主创新能力，惟一的出路是向上游发展。纺织既是劳动密集型产业，又是技术密集型，还是科技密集型产业。它的生命力比服装制造业更强。我国加入世界贸易组织后的竞争，将是面料开发的竞争。所以雅戈尔联合世界知名企业，引进相关优秀人才，引进先进设备，用1亿美元的资金实力打造一条优质产业链。

    向下的延伸则是雅戈尔早已开始的运动。“只有掌握终端，才能掌握自己的命运”—这是李如成的一句名言。而事实上他也一直在不停的耕耘着自己的零售网络体系。1995年，李如成在逐步完成服装生产能力的建设后，敏锐地感觉了国内国有商业和集体商业体系正在步入困境，感到现有的商业销售方式和服务方式正大大地落后于消费成长的需要，也难以满足雅戈尔日益发展的营销需求。未雨绸缪的雅戈尔开始进入商业营销领域。到2000年，已在长沙、南京、济南等地建成多家500至1000平方米的大型专卖店。其中仅2000年一年就新购营业用房25000平方米，新开自营专卖店90余家，使营业面积300平方米以上自营店达300多家。2000年中国最大的服装专卖店营业面积达1600平方米的上海南京路“雅戈尔”专卖店开业。李如成说，我们花了11亿元，在全国买了许多店铺，来满足我们的销售渠道需要。在未来四、五年中，雅戈尔还将每年投资4-5亿元用于开设大型专卖店，达到五年后在全国建立500家大型连锁店的目标。

    说到李如成的营销体系建设，就不能不说法国人奥博利·马蒂，以及他的大卖场理论。他曾经被重金聘进了雅戈尔担纲营销顾问，说明了李如成对市场营销环节是多么重视。虽然，2002年底马蒂合同期未满就离开了雅戈尔，但李如成以超大型旗舰店为核心，锻造一条精练有效、完善通畅、迅速反应的销售网络的销售战略却并未有一丝一毫的改变。以此为依托，雅戈尔才能大展宏图。

    而此时的中国服装界特许经营正风起云涌。杉杉集团为始作俑者，三年来最主要的工作就是解散以前亲手建立的35个营销公司，代之以全新特许加盟模式。有行家在总结意大利等纺织工业发达国家的经验后提出，企业要发展，必须通过专业分工做自己最擅长的事。还有的认为厂家只有淡出营销，才能精干主体。特许加盟风行服装界，因为它的风险分担，使服装企业卸下了沉重的包袱。

    对此，李如成有自己的说法，中国的商业还没形成真正的改革，它落后于中国工业的改革。虽然工业与商业的分离是一个必然的结果，但这是明天的事，而我们要考虑的是今天的事。谁和市场最接近，谁就掌握主动权。工业企业进入商业是一个大大的飞跃。虽然这非常辛苦。我们不能等中国的商业改造好了，等外资进入商业领域里，再来建立自己的销售网络。

    二、自有品牌与代理国际成熟品牌的优劣

    2002年的金色雅戈尔大举出台，引起业内的广泛关注。李如成当时剖析自己说：也有许多人纷纷劝我引进代理国外大品牌，当时压力很大，洋品牌都要进入中国市场来，但是我到日本考察，看到日本的纺织行业已经将倒闭，他们的品牌在空壳化。我认为我们赶超日本的时间已经不会太远了。美国的品牌上得快，消失也快，像GAP这样的品牌，也面临衰退。我们去了美国一个130多年历史的大公司，他们年销售130亿美元，产量8000万件，旗下有8个牌子，占领美国衬衫市场1/3的份额，100多年来就在美国本土销售，没有跨出自己国土，但9.11后的经营状况很不理想，一天天在萎缩。欧洲同样不景气。我们是年轻的企业走路不稳健,而他们是六十岁的老人，有点哆哆嗦嗦。这是我对整个行业的看法，我反倒感觉中国纺织服装企业的生命力更强，仍旧是朝阳产业。所以我决定不考虑国外的品牌，还是发展自己的品牌，将在五年中把雅戈尔提升为金色雅戈尔，用世界上最好的面料、辅料，使品牌形象、服务能够达到世界一流水平。

    代理世界成熟的大品牌，现在有许多很有实力的大公司都在这样做。他们称这是一条捷径，是借船出海。海有多深，我不知道、浪有多大，我们也不知道，那条船有多大抗风浪能力，我们也不清楚。

    三、能否既大且强

    既大且强，是不是有矛盾？人们一般认为，这是对的，因为大就意味着只能是中低档产品，只能是粗放式经营，不能精耕细作。

    但是李如成不这样看，他说，放在世界上，雅戈尔企业不算大，毕竟规模只有五六十个亿，不到十亿美元。我们不只是一个企业，而是很多企业，从服装生产来说，我们最大，从纺织来说，我们不是最大的，要往精的方向去做。20世纪80年代我们适时占领市场份额，市场需要为什么不做。现在市场容量饱和了，我们就要提升，往高的方向走。国际品牌一种是设计师品牌，极具个性化，而另一种是工业品牌，像BOSS，雅戈尔可能会像BOSS那样，做一个品牌型的企业，不是做一个设计师的企业。雅戈尔相对来说是面向大众化的产品，不是某一个群体。国外把客户划分得很细。我们抢市场，还没到抢用户的程度。我们的用户流动性很大，中国产品的个性也不足，产品趋同，拼价格，都在打折，便宜就有人买。中国个性化还有一段路要走，现在已经在慢慢细分了.雅戈尔以后也要把产品品牌细分,如金色雅戈尔档次较高,现在的雅戈尔是中档的，绿色雅戈尔是比较年轻的。以后根据特殊的群体再做细分。一个品牌不能再扩大了，要发展就必须另起炉灶，再细分，一个个地集合起来。联通上下游也是做大的步骤。雅戈尔投入巨大的财力，与国际合作，利用雅戈尔的品牌优势、市场渠道，资源整合，实现既大且强。

    在一个更为多元化的社会，更加开放和更多组合的环境中，或许一个企业的发展道路，不可能用一个选择题来概括，它是一个概率方程，它是一个多元化方程，答案也是多元的，随着条件变化，正确的答案也在变化之中。或许这样可以解析雅戈尔。

    （来源：《宁波日报》）