——记长春欧亚集团股份有限公司董事长曹和平 

 

早在1992年，曹和平就领导企业率先在长春实行股份制；从2000年开始，兴建了数万平方米的欧亚卖场，并以其全新的经营和管理模式在国内引起了强烈的反响；提出了“合理价格、合格质量、合适管理、合法经营、合情服务”的“五合”诚信经营准则……

他的企业获得了资产信誉评估ＡＡＡ级企业、全国执行物价政策法规最佳商店、中国商业名牌企业等100余项荣誉……

他本人在获得“国家有突出贡献的中青年专家”、“全国劳动模范”、“全国五一劳动奖章”、“全国杰出青年企业家”等100多项荣誉基础上，日前再获“2003年度中国创业企业家”殊荣……

再获殊荣

8月7日，泉城济南。

“2003年度中国创业企业家”新鲜出炉。

此次当选的50位企业家在业界可说是赫赫有名，王石（万科企业股份有限公司董事长）、胡茂元（上海汽车工业集团总公司总裁）、苗圩（东风汽车公司总经理）、刘存周（哈药集团董事长）、李福成（北京燕京啤酒集团公司董事长）、郭广昌（上海复星高科技?集团?有限公司董事长）……大都是眼熟的名字。

相比之下，同在榜中的曹和平（长春欧亚集团股份有限公司董事长）这个名字有点眼生。

但就是这个让人略感陌生的曹和平，在业界却是成绩卓著。他带领着欧亚集团（600697）在传统的行业实现了突破。从1984年起步到2002年末，欧亚集团实现了规模和效益的高速增长：公司总资产从205万元增长到72885万元，增长了354倍；年销售额由1248万元增长到20.48亿元（统计数字），增长了164倍；年利润额从22万元增长到4901万元，增长了222倍，创造了商业企业发展的奇迹，企业也一跃跻身为全国商业百强中的前列。企业获得了资产信誉评估AAA级企业、全国执行物价政策法规最佳商店、中国商业名牌企业等1000余项荣誉……

他本人也获得了“国家有突出贡献的中青年专家”、“全国劳动模范”、“全国五一劳动奖章”、“全国杰出青年企业家”等100多项荣誉……

“年度中国创业企业家”在业界一向有着极好的声誉。原因有二。

其一，条件苛刻。要求被推荐表彰的候选人具备四大条件：一是具有创业经历。在一个企业担任董事长、董事会主席、CEO、总经理等主要领导职务10年，曾参与领导企业建立、兼并、重组、转机建制、结构调整、“三改一加强”等重大活动，企业的经营业绩和管理水平有显著提高。二是创业事迹突出。多年来企业经济效益显著，企业总资产、净资产所有者权益、企业销售收入、利润总额等重要经济技术指标有显著提高。在企业改革、企业管理、企业文化建设和科技进步方面具有重要创新成果和成功实践。三是有良好的企业信誉和承担相应的社会责任。四是在企业和社会具有良好的形象和人格魅力。

其二，该活动坚持不评比，不收费。活动经费主要由中国企业管理科学基金会承担。在工作方法上采取由中国企联各成员单位、省企联、企协和全国性行业企协推荐，由中国企联理事和有关行业、地方企联（协）秘书长以通讯方式投票选举产生。

三星战略托起欧亚

如果把做企业比作下棋的话，欧亚集团的开局并不乐观。

欧亚集团的前身是长春百货公司第四商店。曹和平进入长百四商店是在1984年，当时的长百四商店由于“名不符实”——虽被称为第四商店，实力可能连第十四商店都不及。商店在汽车厂厂区，被称为长春商业的“第三世界”。他上任一星期，天天看着汽车厂厂区的居民越过店门挤上咣咣响的公交车去市中心买东西。

如何在不利的条件下谋得企业的生存和发展空间呢？当年28岁的曹和平提出“不能坐等、不能观望，要靠自己的力量改革图强”。他强调“服务在厂区、信誉在厂区”，从整顿店风改变店貌入手，狠抓劳动纪律，强化内部管理，提高服务质量，改革分配形式，把职工的利益与企业的利益绑在一起。由此柳暗花明。转年扩建大楼，同时更名为汽车城百货大楼。商店开始有了名气，羽翼也日渐丰满。

如果说服务在厂区是在开局不利的情况下，先站稳脚跟的应对之举的话，接下来无疑到了主动进攻时间。曹和平认为，在企业的经营上，调整好规模与市场占有量的关系比尤其重要。对于规模和它所产生的效益比，他用了一个锅和炉子的比喻。“如锅大，而炉子小，热量不够，易做成夹生饭；如锅小，而炉子大，热量太大，易把饭做糊了。总之，二者的关系掌握得好，就会做出香喷喷的饭；反之，不是糟蹋粮食，就是味道不好。”

欧亚开始筹划企业由厂区商业边缘地带向中心地带转移发展的长远战略，这就是被他称为“苞米粒子变成苞米棒子，再由苞米棒子变成苞米囤子”的“三星战略”。

“三星战略”又分小三星、中三星、大三星。小三星，就是由车百大楼向市内老商业区和交通枢纽区拓展：在1990年前后，欧亚集团通过经营积累和股票上市，先后兼并了长春朝鲜族商场并利用首发募集资金在长春红旗街地区建设欧亚商都。1996年结合区域特点和优势，欧亚商都开设科技电子城，一步好棋带活全盘，目前那里是长春最大的科技产品销售中心，每年的销售额在5个亿左右，利税600多万元，而欧亚商都每年实现的利税约占整个集团的70－80％。股东的每一分钱不仅精细花，而且得到了非常可观的增值与回报。打造出一个区域性商业中心，不仅做大了企业，也完成了车百大楼、朝鲜族商场欧亚商都“小三星”布局。

中三星，就是以长春为腹地，先后在厦门和绥芬河成立了长厦贸易公司和吉芬经济贸易公司南北两大窗口，形成三足鼎立之势。大三星，则是立足国内，以厦门和绥芬河为桥头堡，南向东南亚，北向前苏联和东欧辐射。

资产运作量力而为

在一局棋的对弈中，处于劣势时能咬牙挺住，但一旦由守转攻后，由于急于求成，冒险强攻而招致失败的例子可谓不胜枚举。曹和平显然深谙此道。

规模可以为零售业带来诸多优势，但在企业规模扩张的同时，必须注意相应的管理、技术、人才等方面的相互配套，避免管理与发展脱节，从而渐渐失去企业赖以生存的核心竞争力。换句话说，并购是一把双刃剑，弄不好可能被缠住陷进去，一着不慎全盘皆乱。

“兼并收购企业，吃下去不是目的，关键是消化，消化远比兼并本身更重要。兼并一定要把非良性资产良性化，良性资产高效化。”曹和平认为，很多企业之所以失败，就在于将短期款项做了长期投入，以致短期财务紧张，资金链断裂，导致整个企业失败；二是一次性的盈利，却做了经常性的财务支出。如企业兼并某一个企业后，当年业绩大增，但却忘了一件很重要的事，即一般而言，兼并的企业都会有人员、债务等需要长期消化。

正是有着上述深刻的认识，欧亚始终清醒地知道“自己的个子有多高、能力有多大，而非迷恋自己的影子有多长。”也正因如此，欧亚集团在已完成的数次并购中，讲究量力而为，成功地收购兼并了朝鲜族商场长春欧亚橡胶厂以及长春市燃料一公司等，整合消化后成为欧亚集团的有机部分。

兼并朝鲜族商场是欧亚集团实施小三星战略的第一步。但曹和平打的这兼并第一枪，在当时不仅引起外界哗然，也引起内部班子人员的不少想法。外界哗然于朝鲜族商场其规模、人员等和车百齐肩，又有地处繁华地段的优势；内部却担心自己被拖下水，朝鲜族商场有200万元积压商品的包袱，还要添100多号人吃饭……曹和平对大家分析说：企业绝不能老守田园，要发展必须靠自己的骨头长肉，自己的骨头长的肉才长得结实。现在的家底好比一把种子，是把它做吃了还是找块好地把它种下去？有能力时走出去就是抓住了机遇，以丰补欠，考虑长远；时机一过，也许要几倍的代价了。

事实证明了曹和平的判断，兼并后的当年，朝鲜族商场就实现了赢利。

在欧亚集团兼并的数家企业中，最大的是橡胶厂。该厂是在朝鲜战争期间从丹东搬迁过来的部属企业，曾有过十分辉煌的过去。曹和平认为橡胶厂前景不错，因为制鞋业是一个永存的行业，做鞋的企业应有旺盛的生命力。原因很简单，鞋是直接和人们的生活联系在一起的，只要人活着，就得穿鞋。用过去的老话讲，“没有鞋，穷半截”。更何况，过去人们是几年穿一双鞋，而现在是一年穿几双鞋。

“橡胶厂是厂房设备的闲置与人力资源的闲置”，曹和平分析说，前者的闲置将造成国资的流失，后者的闲置则是社会不安定的因素，对整个社会而言，都有破坏力。而厂房设备与人力资源都是在一定时间内才可称为资源的，即都有一定的时间性，都是不可再生的资源。盘活它，则将产生新的财富。作为共产党员，这事情对企业有好处，对社会有好处，当然要做。“当然还得看自己的消化能力”，曹和平再次强调消化能力。

“市场经济如同茫茫的宇宙，适应它就可入轨运行；反之则可能成为陨石被抛弃。”

面临机遇敢拼敢打

稳扎稳打并不代表畏手畏脚。在一些关键性的机遇时刻，曹和平不但毫不犹豫，还强调超力而为（企业要把自己的潜能发挥到极致，拼字当头）。这在企业的发展历程中堪称胜负手，如同在一局棋的四五十步中，其中总有几步棋决定着整盘棋双方的力量转换、胜负成败。回首欧亚的发展历程，曹和平认为有三个这样的关键点：车百上市、欧亚商都与欧亚卖场的建设。

1992年，他在人大代表会上与其他代表一起提交了《关于长春市商业企业进行股份试点的议案》，这在当时绝对可以称得上是石破天惊之举。是时，邓小平南巡讲话尚未传达，股份制仍处于“姓资还是姓社”的争论中，许多人将不解的眼光投向曹和平。外人怎能理解曹身在历史机遇前的那份敏感与果断。几个月后，车百成为长春市第一家股份制企业试点。随后，曹又开始跑省里，长春特派办现任的干部，还记得当时的曹和平的模样：30多岁的人，顶着一头白发来了。1993年，车百上市，成为吉林省首家在沪市公开发行股票的公司。这一次超力使车百这只小船走出九曲回肠，借资本之潮驶向无边大海。

“欧亚的发展绝对可以说是用股民的钱发展起来的。”集团副总、董事长秘书席汝珍告诉记者，刚上市的车百，营业面积只有3000多平方米，人员也只有200余人，所拥有的资产差点凑不齐所需的3000万国家股。