——记杉杉集团总裁郑永刚先生

    当中国大部分的企业家们还在热衷于搞服装生产基地、建设服装工业园区时，他说，“那种不但做衣服，甚至连棉花都想自己种的模式不行了，你没有看见杉杉的工厂都外包了吗”；当很多的品牌经营者继续打造一批更有现代感与时尚感的旗舰式专卖店时，他说，“你没有看见杉杉在搞特许经营吗。”这就是郑永刚的思维方式，他似乎永远是未雨绸缪，并保持着一种从高处着眼的状态。对于一个出生在浙江宁波的企业家来讲，他的生意经早已不仅仅是一个中国服装企业家的成功案例了，而是可以引导中国服装企业一代人前进的旗帜。

    “服装业表面还是一派繁荣，实际上潜伏着很大的危机。”郑永刚看到了这样的事实，他显得很忧虑。近乎白热化的“低水平竞争，以及正在稳步逼近的国际品牌，是国内服装品牌的最大威胁。加人世贸组织后，国际品牌可以在当地加工生产，降低成本，国内企业是没法和它们竞争的。”

    也许更多的服装企业家们还沉迷在产品利润到品牌效应的初步尝试中，而郑永刚却成为一个先行者。1989年涉足商海经营服装的他从借债3万元开始，历经13年，把杉杉做成了一个产值38个亿的大集团。更多的人想了解这个商业背后奇迹的秘密。记者近日对郑永刚先生做了专访，从他的人格魅力中揭示出一些服装品牌工程的战略方向，从飨读者。

    双赢的心态与境界

    有的人的生存方式象打麻将，宁可自己和不了，也不让别人和；有的人则如同打桥牌，联和一方对抗于另一方；而有的人的生存方式象是下围棋，注重全盘利益却不计小处得失。郑永刚就是后者，他看重的不仅是一步，两步。并且，这样比别人先行一步的战略，在其他的企业家那里，兴许早就在这种不合适宜的时候夭折了，而他却在这一盘大棋局里，更加明确了自己创造与开拓的方向。

    于是，双赢成了他的生命词典中一个很重要的词汇。

    小到消费者与店家的互利关系上，杉杉最看重的是服务中所达到的双赢；再到特许经营中代理加盟商与品牌商的关系，他们之间的经营互利中达到的双赢；再大到郑永刚这个投资方与品牌运作商之间的关系，只要有对方的利益，便是自己最大的利益随喜。用郑永刚的话说，如果过去的二十年，杉杉创造了很多百万，千万富翁，那今天的一系列新概念的提出，是为了在今后出现更多杉杉培养的企业家团队和拥有财富的人。

    对于杉杉曾经轰动业界的“特许经营，创造千万富翁的计划”，至今已经成功的诞生了一批受益者。郑永刚有着自己的总结：首先，我培养的是一支企业家团队。当一个品牌、一个企业抗风险的能力低的时候，一个团队，一个品牌集群必将分散压力，有着无穷的创造力和生命力。与其说我对自己有信心，应该说，我对杉杉的团队有信心。其次，通过杉杉灵活的市场管理机制，让每个品牌经营者都拥有股份和股权，充分满足每个人的心理需求和平衡，最后由他们将品牌做大，将市场做大，将杉杉集团做大，共同建立新的杉杉集团服装品牌王国。

    企业家到了最高境界比的是天份

    郑永刚1958 年出生于浙江宁波，18岁参军。郑永刚年轻时最大的理想是做个将军。从部队复员后，郑永刚先后在外贸公司和棉纺织厂工作过，那些舞台对于有大志向的郑永刚来说，都小了一些，他向往做大事情。1989年5月，被称作“扭亏厂长”的郑永刚，接管了亏损的甬港服装厂，他能行吗?

    郑永刚说自己是个服装的外行人，但是个做品牌的人，做品牌是需要讲故事、做概念，他是个行家。从部队复员回来以后，郑永刚被分到一个外贸公司。当，1979年、1980年做外贸工作是相当好的。用郑永刚的话来讲，那是一个铁钣碗，当时能分配到外贸公司去是非常不容易的。

    郑永刚在那个位置上呆了不到两年就辞掉了工作。他是个不安于现状，也是不甘寂莫的人。人家一心向往的岗位，郑永刚却觉得这种国营企业铁饭碗很禁锢，有很多束缚个性的东西，不太愿意在那里呆。然后他就去了乡镇企业，当时叫宁波外贸手套厂，到那儿兜了一圈。

    在那里，郑永刚赢得了一个称号，叫做扭亏厂长。

    因为郑永刚是共产党员，所以每次重大的会议，党员干部都参加。“其中有一次，我们局长来对我们棉纺厂亏损的原因进行一次调研，我当时正好参加。我说要是我来当这个厂长的话要走三步棋，其它的内容我也忘了，都十七年过去了。”郑永刚想起那时的情形告诉记者，脸上荡漾着一种深刻又被时空稀释后的记忆的气息，“ 大概回去以后，局党委就去讨论这个事儿了。大约过了三天，他们就到我们家来—一我们局长，还有处长。我当时觉得没多大意思，只是我太太说了一句，“你行吗?”我说：“行，我肯定行。”党委书记和厂长在干的那一段我看得很清楚，很多问题，我可以处理的很自然，而且要我来处理的话，这事肯定能成。好几档子事我都记忆犹新。

    记者：太太一句话你就决定去做做看。

    郑永刚：她也是激励我，无意的，她说局长来找你，你行吗，我说，行。从那儿开始我当了三个月的代理厂长，后来就党委书记兼厂长，就开始真干了。但是我想这个舞台，对我来讲确实小了一点。

    从那时起，正是1985年计划经济向市场经济转型的阶段。没有计划的优势，没有价格的优势，甬港服装厂的亏损已有1200万了，眼看马上就资不抵债，这个扭亏厂长又接手了这个亏损厂。

    虚岁3l岁的郑永刚踏进甬港服装厂，他如今还记得。院子里那几棵青翠的杉树，给了他无限的希望。那象征生命力的绿色，正是他的理想和激情的写照。杉杉，这个名字便由此诞生了，郑永刚说：“杉杉要做大中国服装的第一品牌。”

    与许多大公司的老板总有处理不完的公务，必须工作到很晚不同。郑永刚永远是8 小时工作制，坚持着中午20分种的午睡，晚上在家吃饭，陪太太散步，带孩子吃肯德基，或是轻松的打打保龄球和高尔夫球。对于金钱，郑永刚并不在乎，在很多年前就拥有了财富的郑永刚，直到今天仍然对事业充满激情。他形容自己是“经济动物”，做事业早已经不是金钱的需要，更多的是一种社会责任，是一种成功的快感，他会刺激一个企业家完成一个又一个的目标，没有终点。

    郑永刚说，杉杉的未来不是超越竞争对手，而是要超越我们自己。

    有关商务休闲的时尚方向

    按照国际惯例，从今年起，中国国际时装周分春夏、秋冬两次举行。3月26日，首次在春季举行的中国国际时装周推出的“男装日”上，杉杉集团开始新一轮的品牌再造，以高级商务休闲赋予杉杉新的品牌理念，年轻、时尚、健康!

    杉杉集团在中国服装界的龙头地位，传奇般的发展经历及接连辉煌，还有郑永刚本人的魅力，使得杉杉的一举一动都注定了受到人们强烈的关注。2003年，杉杉集团就率先在中国服装界引爆了又一场革命——杉杉旗下品牌团队将分层级，共同刮起中国高级商务休闲风暴，面对如此一场划时代的革命，郑永刚自信地说，中国引领新一轮的时尚还将从杉杉开始。

    正装休闲化的时尚方向，并不是到了2003年才开始兴起的，在更早，也就是上世纪九十年代，职业装与休闲装之间的一些小变化就已悄然兴起，这种潮流的方向必然是社会的思潮，文化变迁的一种力量使然。

    郑永刚深知，作为一个具有知名品牌的杉杉集团，自然不能将一个品牌坚持到老，杉杉更多要做的是让一个老品牌有更多的新意和活力。通过注入品牌文化理念，使 “杉杉”从大众品牌迅速提升为设计品牌，为消费者提供一个耳目一新的佳品。高级商务休闲装就是在做符合市场潮流的人性化产品的概念，对年轻化后的杉杉会更有新鲜感和亲切感，对于是否对杉杉正装带来影响时，郑永刚说，不但没有影响，还将促进正装的创新。

    他还说：“尽管国内很多的男装企业，都不同程度地认识到了西服正装时代已经过去，关怀人性的，并注成功男士的商务休闲装已经来临。并且，在设计中已经推出了商务休闲装。但是国内没有一个企业可以将高级商务休闲概念当作一年业界的服装革命清晰地提出来，没有一个企业有魄力，以全部品牌团队转向高级商务休闲风格。”

    总体上来讲，我国男装主要集中在浙江和福建两省，浙江以西服正装为主体，福建以休闲为主体，现在随着杉杉推出的商务休闲，这两个大省会不会走向融合呢?
   
    记者：品牌理念应该是品牌领导时代比较个性化的因素，把一个潮流理念推广放大，不怕加大竞争层面吗?

    郑永刚说：做这样一个概念是由三个因素来决定成全的，一是“财富时代”；二是“市场”；三是“产品”。在中国改革开放以后，经济的发展，人们生活水平的提高，环境发生变化，经济、文化、生活的变化带来了市场的变化，不能超越，不能落后。我们把握时代，把蛋糕做大，更加有力的塑造自己的核心竞争力，才能够抵御激烈竞争。

    多品牌经营，多元化经营服装仍为主业

    虽然，从1989 年率先提出并成功实施名牌发展战略，到股份制改革，到“三名联合”到推广品牌文化，到建成国际一流水准的生产基地，再到与世界顶级时装公司合作等等，杉杉在中国服装工业化发展阶段创造了十项第一，这一系列新举措在促进企业发展的同时，对整个中国服装行业的升级发展也产生了极其深刻的影响。但是，以高科技和资本运作为两翼的三大板块发展战略格局中，郑永刚总裁依旧提出以服装为主业。

    日前的第二轮经营整合，应该比早年间的全力打拼更加激情澎湃，多的是更加科技科学与理性。如今杉杉服装板块已拥有“杉杉”，“法涵诗”男装，“法涵诗”女装，“玛柯00 爱萨尼”经典男装，“纪诺”男装，“菲莱”女装，“法思00迪萨”、“梵尚”男装，“菲荷”、“意丹奴”休闲装、“小杉哥”童装等不同风格与市场的品牌 12个，面对如此宠大的品牌架构格局，倘若没有很严密的逻辑思维能力与很强劲的创造原动能，这些品牌如何在杉杉旗下顺畅的生存发展。不仅如此，还要以清晰思路与严谨布局对之进行战略安排。服装业做多元化品牌的一条思路是由此打开的。

    郑永刚告诉记者，我们现在的三大块中，服装是主业，高科技和资本运作为两翼，我们高科技发展非常棒。到上海这三年半，人才结构的调整，产业结构的调整，整个企业发展战略的调整，基本上已经完成第二阶段的基础工作，我们现在有四个项目是国家863的课题。

    这些非服装行业的企业发展内容，在我们专业媒体里便不多谈了。无疑，在郑永刚头脑的板块里，这一切是为了投资，以便产生更加高效与稳妥的产品价值。

    在记者对郑永刚二个多小时的采访中，不由得产生了一些对专业方面，行业方面很疑惑的问题。

    记者：郑先生，我们非常想了解的是，为什么杉杉要以这样的企业发展方式来进行战略布局呢? 在十年间，发展出了十二个品牌，要知道拿国际惯例来讲，这是一个什么样的速度啊!听说欧洲的很多品牌都要有上百年的发展历史，而美国的品牌，譬如说“拉尔夫00劳伦”与“POL0”品牌的发展，拓展一个新品牌也要花十年的时间，杉杉在十年里拓展出集团旗下的十二个品牌，是不是太快速了一些呢?

    郑永刚：从市场的成熟度来看，杉杉在十年里拓展十二个品牌是一种客观存在的需求，也就是说，如果欧洲与美洲服装品牌发展方式作为依据的话，那是因为他们的市场已经很饱和，很成熟了，因此需要如此这样的品牌发展周期，而中国呢，有一个这样庞大，并且高速成长的市场。那么从一个投资商的角度来看，是需要抢占先机的，如果我们现在不快速把我们架构搭建起来，那么过了某个时机会难上加难。

    有的企业家可能更加擅长作一些小而精的事情，而面对短缺经济的市场，我有什么理由等待呢。同时，我们也是以“杉杉”的品牌形象，品牌信誉，品牌服务作为一个很有效，很有价值的平台。

    不久的将来，我们也将面临重新的洗牌，能够保留下来的品牌必须要很注重品牌的建设。我们也通过多品牌理念和文化来拓展市场的占有率，那也是我们杉杉现阶段企业发展的关键。.

    从借钱做中国的第一个服装广告，而成功创造了中国服装界的神话故事，郑永刚的自信与果敢已经成为业界的一面旗帜。对于拥有11000人的杉杉集团公司，郑永刚认为新的成功之道应该是科学的管理，良好的机制和整合的概念，现在杉杉进行的将是最高的经营层次——集团的品牌经营，而不是单独的某个品牌的经营。

    因为郑永刚清楚：新一轮的品牌竞争将是更为残酷的品牌综合实力和品牌文化的竞争。而郑永刚的角色是操盘手，投资人。做男装起家的挑战女时装。

    老品牌如何注入新生命和创造力，是所有中国企业老板们都迫切关心的问题，连拥有业界无数第一头衔的杉杉也不例外。在成功实现集团改制后，郑永刚带领杉杉轻装上阵，以他独具魅力的自信和果敢进行着最高层次的挑战——品牌经营。

    如同国际上许多大牌一样，除了很优秀的特色产品，还要随着时间的推移完善自己的产品品种。

    好象路易00 威登开始作小夜礼服，迪奥开始作男装西服一样，杉杉品牌女时装在2002年2月上市，一年半过去，杉杉女时装也有了全国一定的销售网络。面对过去几年中的 “名牌、名企、名师”三名联合，斥巨资资全面导入CI和与意大利法利奥公司、日本一藤忠商社合资组建国际品牌公司而言，这一次是落到实处的。
   
    往往，由于杉杉的旗帜作用，就会有一些追随者。当然初衷是好的，是为了也能丰满品牌羽翼，使品牌多几个利润点。但是，有一些从做男装为主要产品经营的品牌公司，也在怀着很大希望投入女时装品牌研发中，最后却白花了很多资金。因为，他们一直以来以为做男装可以这么成功，做女时装也不会差到那去，可实际上，经营男装与经营女时装的法则与感觉却是相差很大的。

    在记者采访告终之时，记者把现阶段中国服装企业的这一发展态势告诉郑总，同时也希望郑永刚，这个很有观察力的棋手能给予大家一些诚恳的指导。

    郑永刚说：在企业要拓展自己的品牌阵营，增加集团的产品种类时，严谨是没有什么坏处的。对于实力相对有限的企业来讲，抓住具有核心竞争力的产品是非常重要的：那些以做男装为拳头产品，看家本事的企业要做女时装；那些以做女装为擅长的企业要做男装，都面临着一个新领域的挑战，其中风险不少。所以，作为行业媒体的导向而言，我想告诉大家最重要的，还是任何情况下都不可丢弃的核心竞争力与最能体现品牌理念的个性产品。

    固然，杉杉集团在新世纪发展上的又一重大举措，就是隆重推出了以“杉杉”为品牌的女时装。杉杉女时装将融入集团的整体战略之中，保持杉杉集团经营模式的一贯风格和特点，坚持“杉杉”的企业精神，以崭新的面貌来迎接新世纪的挑战。
   
    并且，在品牌理念架构上，这个以“成熟都市白领”女性定位的品牌，也成为杉杉商务休闲男装的一种应对与产品完善。

    拿郑永刚自己的话来讲，他是让专家办专家的事。记者在给郑永刚作专访的过程中也同时参观了杉杉女时装的陈列室，这也是与前些年的品牌形象与产品形象不同，一切都是与整体融合又很具有实销性的。想必再过三、五年，杉杉女时装的销售网络会逐渐完善起来，也会成为惊动全国的知名品牌。