企业最大的责任首先是对员工的慈善，企业关爱员工、员工厚爱企业才能相辅相成，形成强大的向心力和凝聚力。没有先对企业员工的慈善，就不可能表现出企业对社会的责任，也就无所谓真正的慈善。（王吉万语）

    企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。在亨达，一种他们称之为“家文化”的浓浓气氛在内部流淌。我们看亨达的“家文化”，实质是企业用一种“家”的概念沟通其与员工的关系，让员工有一种家的归属感、成就感，从而更好、更多地为企业创造自己的价值。

    2007年１月１日午后，尽管天气阴霾、寒风袭人，但“海联大酒店”会议厅内春意融融，欢声笑语，五十多位青年男女欢聚一堂。掌声、笑声、喝彩声此起彼伏，热闹非凡。在热烈的气氛中促进参与者彼此间的交流与沟通。

    这是青岛亨达集团为自己的内部员工准备的“元旦之约”青年联谊会。

    像这样的活动，亨达集团经常开展。20多年来，亨达的管理者深谙一个道理：企业就是一个家，企业和员工之间不仅仅是简单的雇佣关系，员工就是家庭的成员。有了这种关心，员工就会以企业为家，双方为共同的目标一齐使劲。

    亨达在“建百年企业，树世纪品牌”的感召下，用自己的企业文化，以文化关爱员工，让企业有了一种凝聚力，这种文化，亨达用自己的话定义为：和谐的“家文化”，这才是对员工的最大慈善。

    把员工当作子女

    把员工当作子女不不仅仅在于保障员工的最基本权利，而是让员工参与到企业的管理与决策中来，融入到企业“大家庭”。

    2006年3月，在青岛召开的市创建知名品牌总结表彰会上，亨达集团当场宣布将政府奖励企业的“中国驰名商标”和“中国名牌产品”的300万奖金全部用在企业学习型组织的打造上，用于整个集团公司后备人才力量的培养和创新的奖励上。利用这部分资金，亨达送出了18名企业员工就读北京大学在青岛举办的EMBA班。本次输送员工参加EMBA学习是亨达集团第二批由企业出资培养的EMBA学员。

    北大EMBA班在青岛的协办单位西格玛管理咨询机构负责人说，目前在青岛如此大规模、高规格、有计划地组织员工参加EMBA系统学习的民营企业屈指可数。

    亨达集团董事长王吉万介绍，根据员工学习情况，亨达还将陆续选送优秀员工“进修”，争取在两年内中层以上人员全部实现MBA毕业，为企业的持续发展提供人力资源保障。

    在亨达，不提倡杀鸡取卵的过度用人方法，而是把培养人、挖掘他们的潜力作为企业文化的一部分，就如同父母培养自己的子女。
   
    2006年11月29日，山东省总工会宫详宏部长率领的“省劳动关系和谐企业”评定小组，对亨达集团的和谐企业文化建设给予了高度评价，亨达集团实施的法制化与民主化相结合的管理方式是促进企业和谐化建设的宝贵经验。

    亨达在23年的企业发展历程中，始终坚信“经营企业的关键是经营产品，核心是经营好员工”，公司不仅严格执行国家《劳动法》的规定，与所有员工签订规范的劳动合同，还成立了工会及妇女代表大会，代表工人与公司签订了女职工特殊保护专项集体合同及工资集体合同等多项合同，并严格监督合同的实施，切实保障员工的利益。为保障员工的身心健康，亨达集团通过了GB/T18001职业健康安全管理体系认证，并每年定时为员工进行健康检查。

    在加强制度化管理的同时，亨达在企业内部全面推行民主化建设，不但按期召开职工大会、专题研究会，还通过一报（亨达纵横报）、一刊（亨达杂志）、一网（亨达网）、一栏（遍及各子公司的宣传栏）、一箱（职工建议信箱）等渠道建立通畅的言论渠道，实现信息的及时反馈、意见的及时上报与实施，来自各层次的员工每月提出近百条建议与意见。同时，为了真正形成一个民主化的“大家庭”氛围，广泛倾听来自员工的心声，实现让员工“管理自己、监管主管、统管企业”的内部管理模式，亨达集团全面实施了“员工关系管理”，提高员工参与企业管理的能力，相继成立了由员工代表组成的八个小组，参与企业日常运营与监督。

    这八个小组分别为干部监督管理小组、信息沟通小组、生活娱乐小组、工艺创新小组、开源节流小组、现场督察小组、学习小组和品质小组。干部管理小组主要是监督所有管理干部的日常行为和管理决策，并可使信息直达总经理，以实现监督与考核；信息沟通小组主要针对企业内部信息不畅的问题，做到听取一线员工的声音，并及时反馈给相关领导和主管部门进行解决，并同时处理好员工的情绪问题；生活娱乐小组主要负责员工节日活动以及业余休闲活动的组织、进行，丰富员工生活；工艺创新、开源节流和学习小组，主要负责征集创新、开源节流以及学习、培训建议和实施；而现场督察小组和品质小组，主要负责生产过程中品质的控制、现场管理等等。小组成员全部由一线员工组成，每周召开例会，收集意见，提出建议，并形成报告直接呈报总经理。

    同时，亨达经常组织以员工为主体的各种活动，激发员工热情，丰富员工生活，真正体现了企业“员工为第一客户、把员工当作子女”的企业管理精神，由此全面提升企业的各项运营质量。

    让员工实现价值

    一个企业是否有活力，关键在于是否能形成一种竞争与激励并存的机制。只有在良好的竞争与激励的环境下职工的积极性、创造性才能得以充分发挥。

    人的社会性决定了人的需要具有多重性，当生存已经解决后，人们便有了更高层次的需要：被尊重的需要，实现自身价值的需要。这就决定了员工工作的目的不仅为了赚钱，还希望有良好的工作环境，和谐的人际关系，以及实现自身价值。

    实施企业文化塑造，并非务虚，而是务实，是从务实中体现出企业文化。企业文化塑造并非仅仅是喊口号，搞运动。这要求企业从物质层（产品、办公环境、厂房绿化）、制度层（规章制度、行为准则）和精神层（价值观、经营理念等）全面规划塑造，从有形中体现无形，用无形强化有形。

    一个企业是否有活力，关键在于是否能形成一种竞争与激励并存的机制。只有在良好的竞争与激励的环境下职工的积极性创造性才能得以充分发挥。

    经过多年的探索和实践，亨达目前已经形成了调研、规划、激励、实施、转化投产的完整的创新流程体系。这种机制已经从技术研发部门延伸应用到整个集团，在全集团形成了浓厚的创新氛围，为企业经营工作的有序开展提供了良好的制度保障。

    在亨达，每一位员工都对这些内容不会陌生：《科研课题管理办法》、《新产品研发管理规定》、《科研经费管理规定》、《技术中心分配激励机制》、《安全生产责任制》等，正是这些制度的出台和有效实施，才使技术创新活动有规可循，有距可依，确立起企业技术创新主体地位，增强了企业技术创新的内在动力。为此，亨达将每年7月定为公司的“专利月”，在全集团范围内集中实施全员参与的创新活动，加强创新成果的市场转化。

    在加强职工教育培训制度上，亨达集团采用了三线联动的方式。

    首先是搞好岗前培训。集团每年都拨出专款，由技术部门组织对新入厂的职工进行现代企业管理制度和生产技术培训；

    其次，扎实做岗中培训。为使培训、生产两不误，工会根据培训教材内容，采取集中培训与个人自学相结合、理论学习和现场观摩相结合的方法，使职工既学习到比较系统的理论知识，又在互动交流中掌握实践经验，提高实际业务操作水平；

    另外，“请进来”与“走出去”。亨达定期或不定期邀请技术、管理专家到企业讲课或组织员工到大专院校、科研院所培训学习。通过丰富多样的培训形式，激发了全体员工的创造热情和积极性，最大限度地发挥了员工创新、创造的潜能，为企业实现技术进步，增强市场竞争能力，提高企业经济效益奠定了良好的人力资源基础。

    同时，为了充分调动员工的创新积极性，亨达实施了一套新的施政纲领——“业绩工资制”。对于管理类人才，视其对企业贡献的大小给予一定的绩效考核；对于技术类员工，则根据其技术创新所获得的市场拓展效益来确定，按销售额的一定比例提成，这样的分配政策，使员工利益真正与企业利益“捆绑”起来，员工对企业产生了强烈的认同感与归属感。在此基础上，亨达还制定了相关的奖励政策，对工程技术人员实行津贴制，并专门成立项目评审组，按项目的等级对有突出贡献的人员给予500-3000元的奖励。

    亨达通过不断完善科技创新激励机制，运用产权、市场等力量和手段，来影响创新活动。通过确定发明、创新者成果的产权归属，合理确定发明创新者的个人收益在社会收益中的比例。信息收集、科研开发等人员共同参与创新，传播知识、交流经验等，触发研发人员的创新思想，激发他们的创新热情，提高创新型研发人才待遇，加大对有突出贡献研发人才的奖励力度，并鼓励研发人才用科技成果、专利入股的办法提高研发人才创新热情。

    在企业内部，在高层与基层员工间，亨达也开始推行“双向激励”：从集团高层到一线员工人人参与技术创新，从而营造了良好的创新氛围。

    在大力宣传表彰先进典型的同时，亨达还通过各种形式，充分发挥典型的示范与辐射作用，以一带十，以优秀班组带动先进车间，这些举措都使得整个集团呈现出“全员创新”的喜人景象。

    在全员创新的激励和感召下，亨达的科技创新百花齐放：2003年总经理单存礼的作品在“真皮标志杯”全国皮鞋设计大赛中分别获得女鞋和女靴一等奖；2005年技术中心职工兰翠萍获得山东省首届皮鞋缝纫工技能大赛第二名；同时，皮革无缝粘结鞋等三项科技成果被青岛市认定为“青岛市高新技术产品”；《加快企业发展大胆改革创新》、《面向21世纪的企业管理创新与发展》等多篇论文获山东省优秀创新论文一等奖；2006年10月，皮革无缝粘结技术通过中国轻工联合会科学技术发明奖审核，该项技术在全国推广使用后，每年将会为国家节省皮料15.3亿平方英尺，年节约额达382.5亿元，为皮革行业循环经济的发展起到了直接的拉动和示范效应……

    企业文化的治理

    到底怎样才能把企业和职工变成一家人，变成一种亲情流淌在其中的浓浓情意？四个字：企业文化。

    南开大学国际商学院公司最近完成了内容为“跨国企业在华三资企业的公司治理状况”的专项课题研究调查，调查对象为天津开发区1000万美元以上的200家三资企业的总经理或副总经理，采取直接走访和问卷调查的方式，以信函、传真或电子邮件的方式进行，调查历时两年。报告显示，由于三资企业都是非上市公司，雇员不持股，因而不能通过股东大会对公司进行有效的治理。在这里，雇员是通过企业文化对公司进行一定治理的。这种治理带有被动的色彩，不是雇员首先想到的，而是公司主动采取的。企业文化将母公司一些好的经营理念和行为方式传导给员工，让他们按照公司所倡导的方式行事。这一方面增强了员工对企业价值观的认同感，另一方面也使员工能够对管理人员的行为形成一定的监督。

    报告还显示，天津经济技术开发区目前已形成三种企业文化，一种是欧美型企业文化，一种是日本型企业文化，再一种是借鉴型企业文化。

    以摩托罗拉（中国）电子、天津可口可乐、梅兰日兰等为代表的欧美型企业文化，所表现的是以人为本的价值观，即“信任、自由、尊重个人”，“大家都是一家人”，充分尊重人的个性，努力营造平等、透明、宽松的氛围，充分调动员工参与企业生产管理的积极性和创造性，从而树立一流的产品形象和企业形象。

    以天美汽车配件、雅马哈电子乐器等为代表的日本型企业文化，追求“人和”、“至善”，“上下同欲者胜”的群体共同意识，强调“献身”、“报恩”的精神，严格遵守等级秩序，极力提倡约束个性、服从大局的理念等等。
   
    以韩国、新加坡等东南亚国家企业为代表的借鉴型企业文化，融合吸收了东西方经济发展和企业管理的特点，具有较强的“亲和性”。虽然这些企业文化特点不同，但是都结合中国当地特色作了调整，以使在华企业更适应本土化的经营需要。

    有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点。企业文化、企业形象都是企业差别化战略，文化作为企业核心竞争力的一部分，具有不可模仿性。如同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”，雅戈尔“装点人生，服务社会”等都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。

    民营企业的文化塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等，还要尽可能挖掘出有别于其它企业的文化特征。

    23年的市场磨砺与经营实践，亨达走出了一条具有和谐文化特色的发展道路，它通过“家”的温情，把企业和员工紧密地联系起来，不但让员工在企业中找到了一种家的温馨感、归属感，而且还提供了一个和谐的内外部发展环境，充分调动了员工的积极性，通过他们的聪明和才智，创造了企业更高的社会价值。

    评点 民营企业文化的影响力

    细微之处见真情，通过一点一滴的积累和沉淀，亨达集团逐步形成了自己独特的文化氛围。它所营造出来的“家”，不仅让员工能够发自真心的踏实工作，把企业的事情当成自己的事情来对待，而且使得员工随着企业的发展而不断成长，在企业发展中实现了员工的人生价值，从而真正让文化在企业中既充当了润滑剂，又增加了催化剂，推着企业向前发展。

    文化建设是企业永恒的使命，文化是企业品牌创建的核心，做品牌必须做文化，文化才是真正统领品牌发展的精髓。亨达集团在“建百年企业，树世纪品牌”的企业愿景和“满足创造消费者需求”的企业使命以及“顾客满意，福利员工，奉献社会，回报股东”的企业价值观的不断实践中，在共同的价值取向下，通过理念、制度和执行，形成了独具特色的民营企业文化，在企业内部形成了强大的凝聚力，在企业外部则形成了强大的辐射力和竞争力。

    毫无疑问，在中国企业的市场竞争中，文化竞争一旦真正上升到企业战略的层面上来，将会迸发出勃勃生机与无尽活力。亨达鲜活的企业文化建设案例告诉了我们这一切。

    我们每一个企业的管理者必须明白，中国企业需要中国式的管理智慧，要让品牌、文化成为全球市场上最朴素、最让人能听得懂的语言，我们仍需要艰苦卓绝的修炼、漫长的商业磨砺和脚踏实地的践行。

    正如王吉万所言，企业最大的责任首先是对员工的慈善，企业关爱员工、员工厚爱企业才能相辅相成，形成强大的向心力和凝聚力。没有先对企业员工的慈善，就不可能表现出企业对社会的责任，也就无所谓真正的慈善。

    亨达所倡导并营造的“家”文化，真正让我们看到民营企业文化所产生的深刻影响力。