在万科获得房地产百强综合实力第一的现场，万科企业股份有限公司总裁郁亮表示：“首先要加强销售,跑赢大势,跑得更快。我们在2007年市场比较热的时候拿了很多的高价地,这也不可避免成为了发展的包袱,我们还要想方设法去掉包袱。”

    点评：在龙头房企眼里，房地产行业调整并未结束,目前出现的回暖只是部分城市出现的部分现象，坚持快销策略，集中走量无疑是正确的,真不知道那些正逆势涨价的楼盘对市场抱有怎样的看法？

    王石见到的年轻人

    郁亮，1965年出生，江苏苏州人，这个年龄段，他最初的经历就没有早几年的人那么丰富。1984年，他考上了北京大学国际经济学系。

    1988年，大学毕业后，郁亮被分配到深圳外贸集团公司。最初他的月薪是298元，比内地高得多。作为深圳当地最重要的进出口公司，这家公司的业务涉及较多，旗下既有对港提供生鲜食品的天俊实业，也有深圳土畜产茶叶进出口公司，这样常规业务的公司。

    不过在一年之后，基于当时的大环境，外贸业务转淡，还没有习惯贸易业务周期性的郁亮，上书管理层，建议公司尽快进入零售行业。 不用说，报告递交上去之后，便石沉大海。

    担心“女怕嫁错郎，男怕入错行。”的郁亮，萌发了换工作的想法。

    1990年的时候，仍在做“加法”的万科希望涉足连锁超市业，郁亮在万科工作的朋友将他的报告转交给了王石，随后王石约郁亮面谈。

    在《道路与梦想》中王石回忆了这次见面：90年代初的万科人事政策中对北大、清华的学生不问专业，来者不拒的做法也引来了一个年轻人。这天，和平路50号董事长办公室接待了一个带着书生气的年轻人。桌子上摆着履历和一份“商业连锁模式”建议书，求职者叫郁亮，北京大学国际经济专业毕业，之前供职深圳外贸集团，见到万科招聘连锁业务的人才前来应聘。

    而郁亮事后的回忆更细节：我发现这个人很有意思。我的报告很长，他显然仔细地通读了一遍，他对报告中他认为合理与不合理的地方，都给出了自己的看法。颇感受到重视的郁亮随后加入万科。

    不过，接下来的故事同连锁超市无关，万科是中国最初的几家上市公司之一，而郁亮对这一领域也很有兴趣，这样他被聘入万科股份的证券事务部。

    [为什么还不升我？]

    看起来郁亮颇为适应这份新的工作，从进入万科第二年，也就是1991年开始，他连续三次获得了“企业优秀员工奖”，这是万科员工在企业内能够获得的最高荣誉。随后郁亮放弃了参评，他说，这已对他不起激励作用了。

    郁亮初期在万科有个事件颇为值得一提：1991年郁亮“投资”深宝安，3.5元买进，几个月涨到20元再卖出，赚了数千万元，相当于万科当年利润的四成。

    1992年郁亮成为深万科(当时的股票代码：00002)的董事会秘书，成为深圳“老五家”上市公司中的第一代董秘。

    在这个过程中，郁亮“暴露”了年轻人的心态，他觉得自己可以胜任主管的时候，就跑到王石办公室询问，万科和王石同样体现了一家年轻企业和心态积极管理者的特征，他回答：“咦，你怎么还不是主管？”于是郁亮就成为了主管。类似的故事在升任副经理的时候又重新演绎的一遍。

    1993年万科正式命名为“万科企业股份有限公司”，同年郁亮出任深圳市万科财务顾问有限公司总经理。期间公司增发了B股，融资5亿元。

    此外他又做了一件大事，策划善意收购上海老八股之一的申华实业，当时万科有意在上海发展，而申华在浦东有些地皮。郁亮动用了4000万元逐渐买入申华实业，在接近5%时赴上海同申华董事长瞿建国面谈，双方很快就有共识。11月10日万科发布公告称，已持有申华实业5%股份，随后股价迅速上升。这件事情最终因为多种原因不了了之，随后郁亮逢高减持，万科仍然从上升的股价中获益。

    顺便一说的是申华实业今天已经更名为申华控股(600653.SH)，期间经过多次转配，如果复权计算将是中国历史上最的股票。上海财汇信息统计，以7.77元的价格计算，复权后每股为6.95万元。

    1994年起郁亮担任万科企业股份有限公司董事，1996年任公司副总经理。1997年，郁亮回北大回炉了一次，获得经济硕士学位。1999年郁亮担任公司常务副总经理兼财务负责人。

    从1994年起，王石开始做“减法”，郁亮是坚定的执行人之一。一开始，基于当时迅速降温的证券市场，郁亮停掉了他主持的财务公司，接下来，万科逐一卖出了除房地产和零售业务之外的其他业务。资金则逐渐投入到住宅业务中。

    事后《赢周刊》采访郁亮：“……除了自身具有的实力，王石在其中起到什么作用，对于你，他看中的是什么。”郁亮回答，“这个问题我们从未交流过，自己也没有想过，哪天有空我问问他。”

    此后在接受《全球财经观察》的采访时，郁亮表示搞清了这个问题：“前不久万科有一个内部员工庆祝20周年的活动，评选了万科20年的20人……我是集团获奖最多的人，这是我现在找到他选择我的唯一理由。”

    2000年8月，中国华润总公司受让深圳经济特区发展集团所持有8.11％万科国有法人股，成为万科第一大股东。当时万科的总市值只有16亿元。

    36岁的万科总经理

    2001年，时年36岁的郁亮成为万科的第三任总经理。

    同年万科将持有的万佳百货72%股份全部转让给华润，至此，万科成为一家“纯粹”的房地产企业。

    1999年王石卸任总经理职务，继任者是当时的常务副总经理姚牧民，姚牧民1953年出生，专业背景是汽车制造，1988年由湖北武汉来深圳加入万科，担任过万科众多的基层岗位，1999年担任万科的第二任总经理，两年后淡出管理层。姚牧民对万科感情颇深，2004年万科20周年时，写过一篇散文《在万科中永生—姚牧民万科20周年感言》：我为自己曾经在万科流下的那些血与汗而感到趾高气扬……

    不过，上任亦始郁亮就表现出了与姚牧民不同的风格：姚牧民执行王石的指示“雷厉风行”，而郁亮则强调“执行董事长的话要过夜。”意思很明确，先放下考虑考虑，可以执行，也可以不执行。同在万科20周年庆典时，王石正式宣布，今后有关于万科的事儿全都找新的管理团队，如果有登山之类的事儿才找他。

    [遭遇顺驰]

    万科的房地产业务起步于1989年，当年其房地产销售收入为3000万元，次年在上海启动的“万科城市花园”项目，而2001年则达到35亿元。这是郁亮的起点。2002年万科发行可转债，筹资15亿元。2003年万科实现收入63亿元。

    这个今天看起来颇小的数字，当时已经可以让万科稳居国内房地产行业第一的位置。此时，迅速崛起的顺驰提出2004年收入将超过100亿元，这让当时国内房地产行业一片哗然。

    孙宏斌，1988年清华大学数学系硕士毕业后，加入当时的联想，一度颇受柳传志重视，但其后据说是因“挪用公款”入狱，其中缘由颇为复杂。

    1994年，时年31岁刚走出天津监狱的孙宏斌，获得了柳传志50万元的借款，创建了一个房产代理公司。1995年初，在柳传志的支持下，顺驰和联想集团、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。三年后，联想和中科集团又将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。此后顺驰迅速发展，2001年收入为9亿元，2002年为15亿元，2003年实现收入达到40亿元。

    孙宏斌的策略被《第一财经日报》总结为，所谓“五个盖子盖十口锅”，高价拿地，规模开发，通过快速销售回款来支持高速扩张。

    据《中国企业家》的描述：2004年春天，深圳银海山庄，万科正在召开十年发展规划畅想会。务虚会讨论的议题是：万科十年之内做什么，会做成什么？一个年轻的副总提出：十年之后万科会做到1000亿元的规模。王石跳了起来：“年轻人要沉住气！不要被顺驰弄乱了阵脚。”

    不过，出身财务经理的郁亮用一串数字让王石坐回了座位。如果从2004年开始，万科保持30%的复合增长率，那么到2014年，万科的收入将达到1093亿元。1000亿这个数字随后被写入万科的10年规划。

    [提速增长]

    万科的增长有两个瓶径：首先，虽然万科在1993年完成B股融资后即将业务扩张到全国13个城市，但是实际上万科收入仍然长期依重于珠江三角洲，万科仍然可以定义为一家深圳公司。其二，房地产业最重要的资源是土地，土地招拍挂全国除杭州实行较早之外，各地实行都比较晚，而传统上，万科都很难拿到好的地块。

    郁亮有时候会讲一个段子：售楼小姐正带着客户看房，忽然楼顶上有飞机飞过，小姐急中生智大声说道：看，这就是上海现代化的标志，今后坐在家里您就能感受得到。这是形容万科获得地块之偏远。在王石时代，这被认为是坚持原则后的一个结果，另一方面，这种离市区较远，可以较多涉足规划配套也已经成为万科的一种思维方式。当然，郁亮有不同的理解。

    在1993年，郁亮以9.7亿元的价格获得坂雪岗项目，这个地块的旁边就是华为所在地，地面楼板价为每平方米2216元，这个价格当时已经令业内人士诧异。事后，郁亮表示深圳的利润占万科的1/3，获得这一地块保证了在随后几年，万科继续成为深圳当地最大的开发商。

    随后郁亮开始频繁购并整合。

    2005年3月3日万科与浙江南都集团签署协议，以总计18.5785亿元人民币受让南都集团通过中桥持有的在上海、江苏的70%权益，以及浙江的20%权益，这一数字创下了当时国内房地产企业最大宗企业购并案例的纪录。万科同时得以进入从未涉足的浙江市场。

    郁亮在接受《中国经营报》采访时强调：“浙江是中国民间经济最有活力的省份，也是中国民间财富增长最快的省份之一，在全国率先突破了人均GDP 3000美元的门槛……杭州更是我们来了就不想走的城市。” 事后《中国企业家》总结了这次并购：对南都的收购在当年就见到成效，当年，长三角区域占主营收入比例达32%，超过万科大本营珠三角的27%。

    与此同时，肩负资金重压的顺驰接受香港路劲基建的注资。路劲基建9亿元对顺驰中国增资拓股，获得55%股权。路劲基建董事局主席单伟豹在接受《21世纪经济报道》采访时说：“孙宏斌其实就缺这10个亿左右，顺驰在年底前会有约30亿元的售楼收入到手，但他等不及了。”

    接下是北京，此时，万科在北京不是有没有好地块的问题，根本是没有任何土地储备的问题。万科的品牌又发挥了作用，2006年3月万科以3.9亿元的价格获得北京朝阳区房地产开发公司60%的股份，这一价格令房地产界羡慕不已。

    2006年共完成了对13家房地产公司的收购。

    与此同时，这一阶段，房地产面临宏观调控的压力，万科因势利导，将原先规划的3+X(珠三角、长三角、环渤海和二线城市)的战略布局，调整为5个核心城市：广州、深圳、天津、北京、武汉。先占据五个城市，然后再依具体情况考虑是否向周边发展。

    2004年万科的收入为76.67亿元；2005年收入达到139.5亿元。2006年万科销售收入是212.3亿元，其中62%的土地资源是通过各种合作方式获取的。

    合作方式是存在一些问题的，一些项目实际上是半截子工程，合并过来的人员同万科原有员工文化上的契合也是一个问题，合作同时意味要兼顾双方的利益，这就使万科的一些理念难以充分贯彻。王石和郁亮实际上反映了事物的两个方面，理想主义和现实主义。当然，这个阶段，万科较竞争对手的整体优势较大，这一战略还是实施得非常理想。

    2008年初郁亮宣布：“2007年，万科销售额达到了523.6个亿，创下了房地产企业销售的新纪录。”并强调“这是值得骄傲的事情”。的确，从2001年接手的35亿元到2007年的了523.6亿元，仅仅用6年时间，在一个较大的基数上，规模膨胀了15倍，这一业绩应该说连明星TMT经理人都难以企及。

    更重要的是，郁亮用业绩平衡了王石的强势影响，虽然王石很早就强调职业经理人意识，但是过于“高大全”的形象同业也无形中在影响员工的思维方式。郁亮的业绩使万科这家企业已更快的速度成熟化。

    一次郁亮对媒体说：在王石的领导下，万科一直是个有理想的企业。尽管那时它还很小，我却看好它……
   
    股市神话

    2007年，证券类媒体津津乐道的是“刘元生”神话。

    刘元生是一名港商，万科董事长王石最初的商业伙伴之一，还在王石经营录像机生意的时候，刘元生的香港仁达国际有限公司便是其日本货源的供应商。

    1988年12月，万科向社会公开发行股票，但是一家原本承诺认购的外商临阵变卦。听到这个消息之后，刘元生“友情”认购360万股。1991年万科上市后刘元生一路持有，当然他持有的是当时不能流通的法人股，并在市场低迷时在二级市场增持。
   
    刘元生前后一共投资了400余万港元，此后19年随着万科不断转增送配，最近一期财报显示，其拥有82529697股，占全部股份的1.2%。虽然近期股价有所回落，但是以2月26日的收盘价计算市值仍然接近19.5亿元，回报则接近500倍。

    股神巴菲特最为人津津乐道的业绩是持有《华盛顿邮报》股票30年，股票价值增长128倍。那么刘元生的这一业绩已经远胜于巴菲特。

    万科在2007年股价高峰时，总市值达到了美国四大房地产公司市值总和的150%。郁亮对此作了自己的解释：他认为这种情况的出现存在多方面的原因。首先，两个股票市场的估值水准存在差异。其次，公司市值主要取决于盈利和盈利增长，销售规模并不是决定性的因素，郁亮还举例了通用汽车Google之比。最后他指出，在房地产行业内，印度最大的地产企业DLF的销售规模只有万科的一半，但是市值水平与万科接近。

    财务经理出身的郁亮并没有错过这个市场机遇，他上面的一番说词是服务于万科的再融资。2007年8月23日，万科宣布公开增发股数不超过317261股，融资规模约100 亿元人民币，每股发行价格为31.53 元。按此计算的发行市盈率达到了95.84倍。包括30多家投资基金在内的95家机构投资者参与了这次增发，不过随后万科的股价便一路回落。市场人士很是“痛斥”了基金一把。
   
    当然，基金追捧万科并非没有理由，郁亮有很清晰的愿景。

    帕尔迪是美国最大的房地产开发商，在美国的市场占有率约为4%，公司的业务遍及美国27个州54个城市。2005年售房456.30万套，实现销售收入为146.95亿美元，净利润达到14.92亿美元。员工人数达到13400人。

    援引《证券市场周刊》的数据：从2000年至2005年，帕尔迪的收入年均复合增长28.18%，净利润年均增长51.24%，公司的加权平均净资产收益率从16.58%增长到28.91%。从2000年年末到2005年年末，帕尔迪的股价上涨了279.69%。

    万科将帕尔迪树立为标杆，希望成为一家专注于住宅的，低销售利润率高资金周转率，能够长期持续增长的企业。2005年11月在接受《中国经营报》采访时郁亮强调：“只有当销售利润降到最低时，才能得到消费者的长期支持。”这同中国房地产市场的现状缺乏联系，但是投资者认为，这意味万科受房地产市场周期性波动影响也会较同行小得多。

    未来故事

    传统上房地产企业是地区性的企业，这也应该是当初王石作“减法”的依据之一，跨国公司在这一领域的竞争优势不强。

    但是另一方面，这似乎又限定了企业的发展空间。实际上在2006年之前，《幸福》500的排行榜上没有出现过纯粹的住宅开发公司。但是在2006年，历史被打破，美国排名前四的住宅开发企业联袂进入了这一序列。而帕尔迪则将其市场份额实现目标，从目前的美国国内的4%定到20%。

    王石在万科网站的董事长致词中指出：我们至少可以看到三件事情。第一件是住宅产业化水平的不断提升，虽然住宅整体需要进行现场装配，但是住宅的部件却可以实现规模化的工厂生产。第二件是随着客户对品质和性价比的要求不断趋于精细，住宅品牌日渐为人们所关注。第三件是1980年代之后，美国的房地产融资不断创新，并形成了大企业主要通过债券等低成本渠道融资，而小企业却仍然依赖高利率贷款的格局。
   
    2008年年初在接受网易商业频道访谈时郁亮就万科建筑工厂化的问题指出：对万科来讲，工厂化推广应用现在已经基本具备条件了，08、09年的应用速度肯定会加快。当然，我们现在还欠两个东风。一个是国家制定的标准，一个是跟得上万科的步伐、具备大规模建造工厂化住宅的承建方还不多。我们需要培养更多的合作伙伴，共同去推动这种生产方式的变革。

    但是工厂化目前仍然面临较高的成本，业内人士估计每平米贵1000元以上，而郁亮则强调，成本在逐渐下降，另一方面，住宅使用周期长达70年，在品质方面多投入一点是合理的，而顾客最终也会认识到这一点。并且施工周期可以缩短25-30%，在大规模应用之后，将有效降低资金占用，从而降低成本。此外，环保方面的提升也很明显，减少劳动力的使用也不可忽视，随着中国劳动力使用环境的变化，劳动力今后也可能变得短缺。

    2006年博鳌论坛，郁亮在接受《21世纪经济报道》采访，就住宅用户个性化这一话题时谈到：“我们从来都没有好好研究过年轻白领的公寓，老年人的公寓，甚至是离婚的人群的需求，这些不同的人群，他们对配套、户型设计、位置都有不同的要求，那么针对这些不同的人群，我们在产品设计上有很大的发挥空间。”郁亮说，“我们鼓励创造、设计上的突破，小户型也会适合于市场。”

    [股权激励]

    股权激励是这家公司的最后一个问题。2006年万科启动了股权激励计划，实际上这已经是万科的第二次实践股权激励。1993年，还在万科发行B股时，王石就希望推动股权激励计划，最初项目就是由郁亮负责的。计划从1993年到2001年，共9年，每3年划分为一个阶段。万科员工以约定价格全员持股，但计划在推出不久后即遭证监会叫停。

    2006年3月《中国房地产报》指出：正如众多分析人士所观察到的，作为一家股权分散、大股东控制力微弱的企业，万科的管理层理论上如下动力：通过不断融资，摊薄所有者权益，寻求经营者自身利益的最大化，从而出现所谓“内部人控制”现象。万科首期股权激励计划的创新价值恰恰着眼于防止这种现象的发生。

    2006年3月，万科预提2006年度激励基金1.42亿元委托深圳国信投资公司从二级市场购入万科A股股票2491万股。购入价格约为5.9元股。实行这个计划有两个前提：首先是股本回报率必须达到12%，每股盈利每年增长10%以上。其次，第二年的股票均价比上年高才可以得到股权。郁亮解释：股票均价比上一年低，说明投资者套牢了。那凭什么我们可以欢乐过年呢？现在中国投资者对价格还特别敏感的时候，管理层应该表现出和投资者同甘共苦的决心。

    在接受《中国企业家》采访，谈及股权激励计划时，郁亮说：“我们的团队从来没像今天这么富裕过，从来没有像今天这么满足过。” 无疑，他说到了问题的关键。

    结语
   
    实际上，以开发面积计算，2008年万科的开发量就已经是世界第一。郁亮有一个习惯，在工作笔记本上，写一句励志的话，2004年常用的那本上写着：“生命若不是现在，那在何时？” （腾讯财经）

    郁亮简介：

    男，1965年出生与江苏，1988年毕业于北京大学国际经济学系，获学士学位，后于1997年获北京大学经济硕士学位。曾供职于深圳外贸集团。1990年加入万科企业股份有限公司;1993年任深圳万科财务顾问有限公司总经理;1996年任万科企业股份有限公司副总经理；1999年任公司常务副总经理兼财务负责人；2001年起任公司总经理；1994年起任万科董事至今，现任万科总裁。

    在万科从百亿公司到千亿级公司的跨越中，郁亮展现了“中国企业第一经理人”的职业风范。