“听话的人往往不会有大的成就。创维的管理团队都是有个性的，敢于跟老板争论的高管，遥控一说完全不存在”，面对外界认为其“遥控创维”的揣测，黄宏生近日首度做出回应。

2012年8月8日，创维数码（00751.HK）在港交所发布公告称，正式聘用黄宏生担任创维电视控股有限公司集团顾问，聘期一年，向集团提供发展建议。黄宏生将获得每年港币96万元的顾问费。

创始人的“归来”，似乎给创维注入了一支“强心剂”。就在黄宏生重回创维后的第3个月，创维数码交出了上市12年以来最好的一份半年报。

2012年上半年，创维营业额同比增长25.4%至163.89亿港元，其净利润同比增长27.4%，至6.18亿港元；其毛利率则保持了20.1%的高位，其中国内彩电业务的毛利率达到22%的行业最高水平。而另据创维董事局主席张学斌透露，创维已将2012财年彩电销量目标上调至1050万台。

在全球经济低迷，彩电行业整体增速放缓的大环境下，创维却大有逆势上扬的态势。黄宏生的归来使已温和多年的创维开始“狼”味十足。

重拾狼性

尽管香港对上市公司有法律规定：禁止“有记录”的人在一定期限内出任上市公司董事,但这并不妨碍大股东黄宏生“回归”创维。甚至可以说，他从未离开过。

黄宏生与其夫人林卫平共持有创维数码34.17%的股权，是公司控股股东。据说创维高层每有重要决策，必定聆听黄老板的意见。而林卫平则一直任创维执行董事、分管人事，黄老板有什么意见也可以经过夫人来传达。

早在2007年，黄宏生曾在狱中写给创维董事局的信，将创维比作是“面临被狮子(外资品牌)吃掉危险的羚羊”，希望创维不只是跑得快幸存下来的羚羊，还必须有狼一般的斗志。黄宏生以顾问身份回归以来，甚至疾呼“创维到了冲出战壕的时候，管理团队必须拿出狼性”，创维年销售过千亿大关的目标被再次重提。

虽然2012年初，创维职业经理人团队大部分都“官升一级”：张学斌调任董事局执行主席；杨东文升任创维数码总裁；刘棠枝升任彩电事业本部总裁；刘耀平升任中国区营销总经理。但在给予张、杨团队充分肯定的同时，黄宏生也指出，拥有3.5万员工的创维集团中“官僚主义、既得利益的守城心态，不作为的好人主义”普遍存在。

“家电业的竞争，未来将是综合性家电集团之间的比拼。”黄宏生透露，凭借电视、机顶盒、白电、智能手机等几大业务，创维要实现2015年突破500亿元，2020年冲击1000亿元的目标，未来并不排除会并购相关企业。同时强调，必须改变创维现在过于温和的企业文化，塑造主动进攻的“狼性文化”，他将之称为“伟大的第三次创业”。

近些年，创维在彩电领域的成绩可圈可点，张、杨二人也成为职业经理人中的典范，但相比几乎同时期成长起来的美的、格力、TCL等家电企业，创维无论在销售规模，还是品牌影响力上，都乏善可陈。

“创维也确实一直将TCL当作非常强劲的竞争对手。”家电观察家刘步尘表示。然而家电观察员梁振鹏则认为，实现千亿目标，创维最大的问题是主业过度集中在彩电领域，产品结构过于单一。

也有分析人士称，2011年创维的年销售额也不过300亿港元左右，何况创维涉足冰箱、洗衣机时机过晚，目前规模太小；彩电业务产业升级，面临苹果、联想、三星等诸多IT厂商和市场的挑战，增长乏力。若想突破千亿大关，何谈容易？

从人治到法制

当初，黄宏生被捕时那一句“一切交给张学斌打理”，也正是创维真正从个人英雄时代向职业经理人时代过渡的开始。而张、杨等人与大股东黄宏生之间的默契配合，也成为创维平稳发展的关键。

几次人生跌宕已经让56岁的黄宏生把心态放得更开。“以前多数是想创业、赚钱，想有所作为。但现在心态变了，想自己成功首先得想如何让别人先成功。”

2009年获保释提前出狱后，黄宏生并没有向外界所揣测的那样重回创维，而是创立了创源天地投资公司，继而出任南京金龙客车制造有限公司董事长，试水新能源客车。而以张学斌、杨东文为核心的职业经理人团队也依旧稳稳掌控着创维的发展全局。

现在，对于创维来说，无论从创始人还是大股东的角度看，“顾问”黄宏生的意见都不可小觑。

其实每每提到创维，就很容易把它和拥有相似命运的国美电器联系起来。然而黄宏生不是黄光裕，张学斌也绝非陈晓（微博）。与50后黄宏生相比，张学斌、杨东文均属60后，分别与2001年、1998年加盟创维，同属理性派，行动派，且同有大学执教经历，性格稳健。

黄宏生入狱后没多久，张学斌就力邀当时正在北京市东方叶杨纺织有限公司任总裁的杨东文再次回归创维，为其打点核心业务——彩电。

而张学斌接盘后，做了两件重要的事情：做足产业“加减法”，削减了电脑、软件、网络通讯、显示器、手机等多项亏损业务，确立“家庭娱乐中心”方向，集中力量将“核心产业做强，相关产业做大”；带领创维从人治时代过渡到法制时代。

以张学斌为核心的职业经理人团队加大了对公司风险的管控。据杨东文介绍，创维的审计部门隶属董事局，目前人员就有40多名。此外，集团还增设了一个风险评估部门，由独立董事分管。

“这个部门责任很大，绝非虚设，做错事情有可能会坐牢的。”与此同时，创维还设立了一套标准化的决策流程体系，凡超过公司市值5%以上的项目，都要上报董事会，而且要向全体所有的投资者公告。

“在集团内部，像我都是受到很多直截了当的挑战的。”杨东文对《英才》记者坦言，曾经在一个内部会议上，公司的一个市场部总监，当着众人，挑战自己。但后来一想，“如果没有这种人就很危险，有这种人反而更好。”

而2012年初，张学斌专职董事会主席不再兼任集团总裁之后，创维的具体运营则交由杨东文打理。

“我和张总之前的体系没有大的不同，只是进一步优化、清晰了一点儿。”杨东文表示，“在集团的管理架构上，采取了财务投资型的管理模式，该管的管起来，该放的放下去。这个管控模式我就抓几条：抓钱，管人，设立共赢机制和理念，统一各集团间的福利和薪酬体系。”

从某种意义上说，创维已进入了第二代职业经理人时代。会计师出身的杨东文有着清晰的财务头脑。他到集团上任的第一件事，就是成立了结算中心，“现在我们各产业公司动用任何一分钱，我这里都是清清楚楚的，我是用了一个系统的。”

 
本文来源：英才