初生的安踏，没有李宁的奥运光环笼罩，也没有健力宝这样的大财团可帮扶，它的起步太低。

    丁志忠透露，如果有机会进行一些兼并收购，目标是一个高端品牌，能和安踏形成互补。“这个行业未来5年的整合是必然的，到底谁整合谁，怎么整合，存在很多变数。”

    丁志忠带领安踏坚持走“中字步”——即沿着中国市场、中档产品的轨迹，安心而踏实地行进。

    11月29日，晋江安踏办公楼，在90分钟的采访中，丁志忠的谈话核心就是“草根”和“中国”。“大众路线很好，安踏原本就是中国纯粹的草根！”

    1987年，北京王府井，17岁的丁志忠独自推销出600双老家晋江所产的运动鞋。2007年，港交所，37岁的丁志忠率领安踏体育用品有限公司(下称“安踏”)上市，他的头衔是董事局主席兼CEO。

    让安踏2011年销售额达到120亿元，成为“中国第一，世界第十”的体育用品公司，是丁志忠的短期目标。于是，有人说，安踏已将战略标杆从李宁移到耐克。还有人说，安踏要做“世界的安踏”。
 
    面对这些猜测，丁志忠表示，没有任何标杆，也不理会国际化诱惑。他需要的只是坚持务实主义和狼性精神，坚持“中”字步。

8年探索草根之路

    从1987年到2005年，丁志忠和安踏所走的，是自己探索的草根之路。
 
    与父亲积累家族创业的资本“第一桶金”不同，那段北京王府井推销运动鞋的经历，让年轻的丁志忠由此积累了品牌与营销意识的“第一桶金”。

    在丁志忠看来，安踏创业之初与中国其他民营企业并无大的差别，他将安踏创业成功历程归纳为从整个中国行业发展和市场发展中抓住了五大转折性机会。

    1994年，丁志忠的岳父在香港注册创办安踏公司。同年，安踏公司在福建省晋江市注资50万元成立安踏福建公司，开始制造和销售运动鞋。

    由此，在家族眼中已有成功案例的丁志忠，同时负责安踏福建的经营业务。

    初生的安踏，没有李宁的奥运光环笼罩，也没有健力宝这样的大财团可帮扶，它的起步太低。

    上世纪90年代中期的中国，双星、回力等一大批国有体育用品品牌纷纷倒下，偌大的市场只有李宁的光芒。同时，包括晋江，几乎所有的体育用品企业都在做国际品牌的OEM业务。

    “安踏抓住了这个很好的市场空当机会。”丁志忠说，安踏毅然放弃了OEM外销订单路线，开始进军内销市场。

    这被他视为安踏抓住的第一个重大转折性机会。

    创业之初，安踏就坚持中低档草根定位和“同等价位物超所值”的理念。为保持核心竞争力，丁志忠注意到了人的因素。从营销品牌总监开始，他开始引进职业经理人。

    “老板有办法把你视为老板，你有办法把自己视为老板。”既要求自己将管理层视为老板，完全相信高层人员所做的工作，同时希望员工付出后得到全行业最好的收入，还希望员工敢于挑战老板，“谁有能力，谁就可以来挑战CEO。”

    占有一席之地后，丁志忠把目标调为进入国内业界前几名。在并不激烈的国内市场，众多企业尚无品牌意识，他抓住了“做品牌”的第二个转折性机会。

    1999年，丁志忠在董事会上力排众议，最终用160万元签下孔令辉代言安踏，一句“我选择，我喜欢”在央视5频道密集轰炸。2000年，悉尼奥运会上孔令辉奋勇夺冠，安踏一夜间全国知名。

    2001年，安踏抓住了第三个转折性重要机会，加速跳跃，从生产单一运动鞋转为提供综合的体育用品。

    之后，安踏开始了体育营销之路。从2002年到2005年，安踏开始赞助国内专业体育联赛，被誉为“中国联赛的发动机”。参与专业赛事让安踏发现了应如何提升企业的核心竞争力，这被视为抓住了第四个转折性机会。

上市嬗变

    在2006年前，安踏并未提出上市需求。

    2003年，丁志忠逐渐意识到，不能再用之前的“生意习惯”和家族管理来驾驭规模越来越大的安踏。如果不把他托管的家族成员的股权关系落实到法律文件上，日后将带来麻烦。

    这一年，丁氏家族成员开始厘清股权关系。

    据安踏首席运营官赖世贤透露，恰在这一年，曾有投资银行找到安踏，动员其上市，但埋头于品牌提升、渠道建设和公司业务规范化的安踏，不为所动。

    对安踏而言，更大的转折性机会出现在2005年。丁志忠越来越明显地意识到，企业若不升级、品牌若无升华，发展将会受限。于是，安踏请来了咨询公司AT科尔尼来共同确认未来5年的战略规划，包括市场定位、核心价值和发展目标。

    在调查之后，双方对安踏的市场地位分析是：安踏优势在中低端市场的控制上，而就这一市场而言，大约还有5亿中国消费者买不起安踏，但随着收入提高，他们会成为安踏的目标顾客。

    随后，智威汤逊为安踏重新确定了品牌定位，提出“永不止步”的口号。“永不止步”的表现形式限于两种：一是平凡人通过努力实现突破；二是个人由成功到失败再到成功。

    此后，安踏压抑住价格上调的冲动，摆脱了娱乐方向的诱惑，专注于专业运动之路，并开始有策略地寻找一些尚未成名却始终在奋斗的运动员代言。

    方向确定后，丁志忠发现，在公司原来的生产型导向组织架构下，上述战略无法执行。于是，为彻底转型营销导向，安踏又聘用了美世咨询公司，设计组织架构和整套的考核体系。

    2006年，安踏决定进入资本市场。是年10月，安踏召开首次有律师、会计师等人员参加的高层决策会，考虑到奥运会对企业品牌提升的巨大机会，决定最迟在2008年上半年完成上市，后逐步调整为2007年7月。

    今年3月，安踏向港交所递交上市申请，7月10日上市，筹集资金约35亿港元。

    上市前，安踏内部进行了三大变革：第一，重新确定未来5年的企业发展战略和品牌定位；第二，进行组织架构重组，将原先经几次调整仍为生产导向型的组织架构，彻底转变为品牌导向型；第三，对薪酬体系进行改革，参照全国一线城市的平均值设计薪酬和绩效考核体系。

    中国品牌加草根路线，甚至吸引了火箭队老板亚历山大。在中国寻找投资机会的亚历山大，在旗下投资公司的推荐下，以2.34亿港元认购了发行股的8.2%的股权，成为安踏境外最大股东。

    丁志忠认为，不少国际大投资者均对其表示了作为基石投资者的意愿，但他们与安踏所处的行业没有直接关系，相对而言，火箭队由于拥有姚明而在中国影响最大，这对安踏是个市场机会。

“中”字新步

    目前的安踏，最引人注目的动作有二：一是与火箭队结盟；二是致力于零售业务开拓和渠道终端市场控制力建设。

    丁志忠坦承，与火箭队结盟是安踏新一轮体育营销的重要组成部分，签约弗朗西斯和斯科拉代言，正是亚历山大入股安踏的结果之一。作为目前中国CBA的最大赞助商，安踏每年把CBA最有潜质的一些队员送到火箭训练营培训。此外，每赛季结束后，火箭队还将与安踏在中国做系统的推广活动。

    2006年，安踏成立厦门投资公司，并由这家公司注资成立上海锋线体育用品发展有限公司，并迅速在苏州、北京、广州成立分公司，用于经营阿迪达斯、锐步和Kappa的零售业务。

    丁志忠并不认为这会稀释安踏品牌，因为安踏在二、三线终端具有相对的销售优势，在一线的销售增长也很快，而阿迪达斯和锐步则主要在一、二线终端有优势。

    他非常看重这个成长最快的渠道建设，认为锋线主要肩负着积累做高端品牌经验以及今年开始的建设安踏旗舰店的责任。“我们需要一个具备国际零售管理经验的团队。”他说。

    由此，安踏今年还推进“新开1000家网点、关闭500家网点、改造700家网点”的终端提升计划。

    丁志忠透露，如果有机会进行一些兼并收购，目标是一个高端品牌，能和安踏形成互补。“我们账上还有30多亿元的现金，完全有能力去收购。中国这个行业未来5年的整合是必然的，到底谁整合谁，怎么整合，存在很多变数。”

    为了管理提升，安踏甚至表示，未来的CEO、COO等核心高管职位，可以让贤。

    自今年起，安踏逐季对执行的战略计划进行总结，目前包括产品、品牌和营销在内的升级战略推进均实施良好。

    在产品升级方面，安踏将继续保持自产鞋的较大比例和综合强势。在运动科学实验室的基础上，加大了跟院校的合作力度，包括与比利时以及日美设计师的合作。并已开始评估做市调，计划推出14岁以下的儿童体育用品，以拓宽目前14~29岁的目标群体定位。

    在分销模式上，丁志忠在11月29日的六大区总经理会上继续强调，管好经销商和供应商的核心价值观，就是让对方赚钱。

    他指出，跟拥有五六个知名体育品牌的日本相比，中国没理由不创造几个自有体育品牌，而一个品牌没有在中国做大，就不可能成为世界级品牌。