20年或者25年，中国企业正在迈向一个新拐点。一方面，市场竞争涉入深水区，水底的石头摸不着了，但是目标依旧坚硬：抢渡，过河，没有退路。另一方面，立志长大的企业只能接受全球化运营规则的感召，要么你搭上大车一同赶路，要么你被车轮扬起的滚滚烟尘掩埋。

    而在过去的25年或15年里，以“如履薄冰”或慷慨豪迈之心引领中国企业前进甚至行业跃进的那些风云人物们，也在相继步入一个新拐点：全身而退的，心有不甘的，败走麦城的，身陷囹圄的，改弦易辙的，蛰伏待起的，各有样板，各有欢歌悲曲，正如古谚所说“桥归桥，路归路，各有归途”。

    《新营销》一如既往关注各种最新鲜滚烫的营销事件，关注中国经济的整体营销进程，也关注全球化营销的狂飙突进和润物无声。但说到底，我们最关注人的命运，尤其是那些曾给以往岁月留下过大喜大悲的前驱者的命运，当风流老去，何处留香？当此中国企业发展面临新拐点的时刻，我们盘点，我们记录。所有的往者、往事和背影，以文字作别。

    但我们不作凭吊，也不肤浅感喟。因为在作别昔日英雄的同时，我们的时代从来都在毫不犹豫、毫不吝啬地打出新的大纛，推出新的英雄，加速把今日变成往事，跳过前车倾覆之残骸，发出强者声音。甚至在某种程度上，虽然25年来，我们的营销法术从来没有停止过向西方“偷”师学艺，但是我们成长的速度、轨迹和个性已经让老师们感觉到震撼和尴尬。非常可乐与“两乐”的对抗，舒蕾对宝洁的终端拦截，海尔让弥尔顿·科特勒承认“失言”，华为的游击术让思科恼羞成怒，TCL在与汤姆逊、阿尔卡特的合资中占尽主动……如此种种，虽然仅是曦光般的胜利，但是只要我们能及时站到巨人肩上，我们必然可以遐想山那边别有洞天。

    特别令我们欣慰的是，在新浪网、中国营销传播网和本刊联合推出“影响中国营销进程的25位风云人物”电子调查表后，近5000名营销人士或营销爱好者热情参与了评点，很多读者还提出了宝贵意见。为了不辜负他们的拳拳之心，我们只能不无惶恐地力求把文章做精细，做到位。因此，对于最终定案的这25位风云人物，我们也进行了必要的分类。其中，“营销艺术家”是指穷10年以上功夫，营销整个企业，在行业中驱敌如虎、卓成大器的领袖人物，如倪润峰、任正非、张瑞敏和李东生。“营销大匠”是指勇于学习，重点突破，善于整合资源成就江湖地位，在营销战术上有独到心经的那些企业人物，如宗庆后、牛根生、杨元庆等人，他们与“营销艺术家”的唯一区别是：来自时间的证明。“营销豪赌客”和“营销新贵”则相对容易理解，前者的侵略性强，敢于孤注一掷，险中求富贵；后者冲破传统藩篱，在遵守“游戏规则”的前提下靠先行一步上位。“营销师爷”则是指中国营销实践的同路人、观察者和企业家背后摇扇子的人，因为他们，营销被鼓动成了好男儿证明自己能力和野心的乐园；也因为他们，营销故事多了无数热闹，少了些返朴归真的本分和执著。

    至于同时推出的“中国营销界十大争议人物”，是因为我们必须忠实于历史的真相。他们历史性地上演过各自的精彩剧目，又因为历史的原因，成为精彩历史剧中的话题式人物，任由人们弹弹赞赞。

    当年郁达夫曾沉痛地说：“没有伟人出现的民族，是可怜的生物群；有了伟大人物出现而不珍惜，是没有希望的奴隶之邦。”人们可以相信：有《新营销》存在和思考，中国营销人不可能堕入“奴隶之邦”。这是我们真诚而郑重的态度。

总结篇　

25年营销路，精彩跨越五大步

文/杜建君

    中国作为一个浸淫了数千年农业文明和大陆意识的泱泱大国，直到20世纪80年代，依然挣扎于解决“一穷二白、国贫民穷”的问题。中国的改革开放，是从“拨乱反正”、“实践是检验真理的唯一标准”、“从以阶级斗争为纲向以经济建设为重心转变”等思想的大解放运动中开始的。这种社会观念的转变和人文精神的回归，成为一个新时代的开始。

    因此，只有寻根溯源地去了解社会变革初期的中国国情，了解从经济复苏到经济持续高速增长的内在源泉，了解中国计划经济的企业主体是如何真正向市场经济的公司化转变，了解中国市场要素结构的进化，才能在真正意义上理解市场营销在中国实践的价值。

    概括起来，25年潮涨潮落，中国营销人跨越的五大步清晰可见。　　市场经济与消费者权益

    谈营销不谈消费者在今天听起来是一件可笑的事情，但在计划经济时代的中国社会，强调的是阶级、人民和群众。当世界上的市场经济国家已高度繁荣时，80年代之前的中国尚无真正意义上的消费者。

    中国的社会变革是从对市场经济的主体──消费者的认同开始的。一时间，从上到下，从人民群众到摘帽的“地、富、反、坏、右”，从干部到农民，人人都是消费者，人人都享有消费自由、消费尊严和被保障的权利；国有的商业部门和个体工商户一样，都举起了“顾客是上帝”的旗帜。可以说，对消费者观念态度的转变过程，就是中国的一场具有划时代意义的市场经济启蒙运动。

    在这场运动中，有三件事是让人记忆犹新的：第一，政府部门体制改革与社会主义市场经济尝试接轨，全国由中央到地方的各级工商部门挂牌戴帽成立半官方半民间的消费者协会；第二，国家制定《中华人民共和国消费者权益保护法》，这是市场经济运行中规范一切游戏规则的基础法律之一；第三，郑州亚细亚商场于80年代中期，打破了处在短缺经济中的全国零售业的沉沉暮气，率先实行漂亮小姐笑迎顾客的“店门迎宾礼仪”，对消费者的承诺写在商店醒目的位置，及时进行现场处理“服务事故”，等等。河南乡村的许多老农像朝圣一般，来亚细亚感受他们从来没有体验过的神秘。从古至今，中国农民有没有享受过平等和尊重？有没有捍卫过自己的权益？有没有体验过阳光一样灿烂的微笑？他们付出了太多太多，得到的却太少太少，他们人口虽然众多，但地位始终最低。在社会的大转型之中，只有他们感受到了社会的积极变化，体会到作为消费者所应该享有的尊重，中国巨大的市场内需潜力才能真正释放出来。因此，亚细亚在全国刮起的这股“微笑服务”商业春风对中国消费者主义时代的到来产生的影响是深远的。　　

CIS导入与品牌创建

    进入90年代，由政府主导的重复投资、重复建设和重复生产，使企业之间并无实质区别。日益复杂的消费市场和主流传媒的影响，使作为中国市场主体的部分企业萌生了自我意识并自我觉醒，试图寻找一种有效途径来展示自我形象，实现传播上的差异。1992年，日本的CIS（企业形象识别）之父中西原南先生到中国传播CIS理念，掀起了国内企业的CIS热，重现了日本在60年代工业高速成长时兴起的CI运动景象。广州太阳神保健品公司是国内最早导入VI形象的企业，在市场上产生了良好的影响，市场销售良好。在此期间，健力宝、海尔、万家乐、科龙和TCL等企业成为先后成为“吃螃蟹的人”。海尔的“海尔兄弟”形象是一个成功的创意，海尔学习和借鉴了日本企业出资拍摄动画片的做法，拍摄了《海尔兄弟》，在社会上产生了广泛的影响力，“海尔兄弟”成为中国白家电行业最为亮丽、最具人性化和最具国际化审美风格的品牌形象。在笔者的印象中，广州新境界的潘殿伟先生和独立设计师欧志伟先生是VI导入设计的早期代表人物。

    CIS运动轰轰烈烈，但泡沫成分居多，模仿、抄袭盛行，CIS真正意义上的企业理念识别和企业行为识别部分的创意精髓，并没有被多少企业理解和真正实践。但是，CIS理念的导入和实践，为中国转型中的国企和新兴民营企业的发展带来了一缕亮色，成为企业打造自身品牌形象、获取市场竞争优势、博得消费者青睐的重要营销手段。中国企业初创品牌之时，先取其名、求其形，再盈其质，未尝不是一条马克思主义“从积累量变到实现质的飞跃”的辩证唯物之路，TCL和华为就是很好的例子。

    世纪之交，许多已建立规模优势的企业，面临产业多元化和国际化的品牌升级要求，企业VI修正和重构已显得更加从容和理性。美的、科龙以重金请朗涛设计，海信请上海梅高设计，TCL和金正请北京博奥斯修正和设计新标识，夏新、联想、华帝也都做出了较大动作，取得了良好的市场效果。尤其是联想重新设计企业标识，可谓是兴师动众，影响极大。　　

“标王”现象与广告崇拜

    上个世纪80年代中后期，国人开始从主流媒体接触到广告。对从文化大革命走过来的老百姓来说，广告简直是一件稀罕事。计划经济时代要想买到永久、凤凰或者飞鸽自行车，或者是蜜蜂缝纫机和上海牌手表等紧俏商品，还要托关系和凭票购买，厂家哪还需要做广告呢？

    但在市场经济环境下，广告几乎是企业的一种生存状态，做广告不是万能的，但不做广告却万万不能。中国的广告业从“质量三包、代办托运”的吆喝，到注重点子创意和平面设计，走过了一段成长之路。

    90年代中期，随着彩色电视机和有线网络在城市家庭的普及，杨伟光时代的央视加大了广告运营的力度。企业不惜重金聘请明星代言，打造产品品牌，齐聚央视投放广告，其中最典型的是汪明荃之于万家乐燃气热水器，刘晓庆之于TCL王牌彩电，刘德华、周润发之于奥妮洗发水，成龙之于小霸王学习机及爱多VCD，李连杰之于步步高VCD，巩俐之于美的空调，等等。这些企业在进入各自行业的关键时期都取得了辉煌的业绩。

    进入21世纪的今天，旧方法还在不断演绎着新的成功故事，联想巧用章之怡，波导借力李玟，TCL手机大捧韩国影星金喜善，步步高借助美国影星施瓦辛格，联通搬来姚明，不一而足。浙江温州人靠明星先行一步，福建晋江人又紧随其后，用明星代言，少了创意的烦恼，多了投放广告的实惠，国内企业乐此不疲。

    但是，随着市场竞争的复杂化，各地卫视和晚报、都市报方兴未艾，新兴媒体不断创新，买方时代人们的消费观念发生了深刻变化。随着央视“标王”秦池和爱多流星般陨落，巨人脑黄金广告狂轰滥炸的失败，三株口服液在扫大街式的标语广告中终结，广告“一招鲜、吃遍天”的时代已成过去。与此同时，美国宝洁公司多品牌定位战略在中国市场的成功，可口可乐在中国各区域市场的步步为营，海尔家电的稳扎稳打和品牌价值的不断提升，成为各自行业品牌营销的标杆。

    那么，如何去解决中国企业在新形势下的传播难题呢？如何把企业的品牌建设、产品促销、传播诉求和广告预算有机地结合起来呢？如何走出传统营销4P理论创新艰难的困境呢？这一切都需寻求答案。

整合营销传播理念与品牌定位

    上个世纪90年代末，由广告大师奥格威创办的美国奥美广告公司在中国大陆致力于“奥美观点”的传播。建立在舒尔茨整合营销传播理论基础之上，以价值为导向的“奥美三百六十度品牌管家”理念，获得了中国营销与传播界的认同。在面临市场分众解构的时代，舒尔茨提出的从4P（产品、价格、渠道和促销）到4C（消费者、成本、购买的便利性和沟通）的转变，已成为许多传统企业加大自身营销变革和提升品牌价值的有力武器。科龙、恒基伟业和联想等企业是这种理论实践的先行者和受益者。

    当人们正津津乐道于整合营销传播理论的奥秘并在实践中感受新观念的魅力时，2002年从大洋彼岸的美国又传来了一声晚到的“春雷”，由里斯和特劳特在80年代创作的《定位》一书进入中国。在书商的大力炒作下，使这本建立在人类大脑记忆生理机能之上，基于以定位方法为原则的营销传播理论书籍，对中国的营销传播界产生了不小的冲击。笔者认为，当中国企业面临全球化的挑战时，盲目的多元化策略将使众多企业陷入品牌价值弱化、增长速度下降、利润微薄的困境。许多企业领导者热衷于GE的多元化产业模式，对建立持久核心能力的专业化发展认识不深，耐心不足，几年下来，教训深刻。而那些在多元化观念上相对保守的企业，却在自觉或不自觉地实践着定位理论，如创维在彩电领域的因祸得福，夏新品牌的咸鱼翻身，方太厨具的精品形象，富安娜家纺的高贵气质，爱浪音响的价值提升，此外还有小肥羊、双汇、苏宁、九阳和用友等等，从目前看也都是在沿着专业化的方向前进。

    置身于云雾缭绕的理论大山中，“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”，我们应该跳出三界外，以平常心去积极吸收各种理论的有益元素，结合中国营销的具体实践，洋为中用，学以致用，中国的营销传播理论才能与时俱进，开出新花。　　

产品创新与工业设计

    产品同质化与超饱和生产所引发的价格战、传播战和渠道战等，已经成为企业决策者每天要面对的难题，但隐藏在竞争背后的深层问题却是企业核心技术的缺失，是产品创新设计的短视。应该说，工业设计在西方发达国家的工业化进程中，经过半个多世纪的创新发展，又借助IT时代新工具和新型材料的强大支持，从理论到应用都日臻完善。此外，我国高等院校从80年代开始开设工业设计专业或成立设计学院，全国每年有数万人的本科毕业生，企业完全有条件通过引进合作、逐步培养，去建立工业设计的创新优势，走出一条以产品价值为导向、实现产品差异化的品牌之路。然而令人遗憾的是，整个90年代是中国企业模仿的年代，在创新设计零和的博弈困境中，没有企业真正愿意成为创新设计的领跑者。模仿和抄袭成了企业的常态，当光明正大地去“偷”东西而不需计算受惩罚的成本时，企业就像吸毒上瘾一样，欲罢不能。中国家电业经过20年的发展，在全球市场的大格局中，品牌依然处在价值的最低层，遭受着欧美一轮又一轮的反倾销惩罚。尽管有这样或那样的客观理由，但中华民族要屹立于世界之林，中国的品牌要国际化，总不能永远依赖廉价劳动力和廉价产品这两根拐杖吧？

    陷入市场价格战的沼泽地，只有回归营销的原点──产品创新，才能走出困境，而倡导和推动中国工业设计事业的应用和发展，也就具有了更为现实和更为长远的意义。企业在面对分众解购的消费市场时，只有把产品、包装和消费环境设计同市场的整合营销传播理论有机地结合起来，才能让顾客拥有价值体验，才能不断活化自身的品牌形象，才能在效地实现对顾客的价值让渡，才能实现企业的价值盈余。事实上，近两年来，国内的优秀企业，譬如联想、华为、夏新、创维、方太、华帝、富安娜等等，都在不余遗力地提升自己的产品创新设计能力，并在市场上创造出了骄人的业绩。创维彩电、夏新手机和方太吸油烟机，并非销量第一，但在同行业中却能卖价最高，这就是工业设计创新的魅力之所在。

工具篇

宋新宇：营销工具与营销工具之组合

文/本刊记者 范亮　　

    改革开放25年来，中国营销人在不断“进口”的先进营销理论和营销大师们的“训示”中，脚步踉跄但却发足狂奔，留下了很多血与泪的教训。被称为“有史以来对美国营销影响最大”的书籍《定位》写于20世纪80年代，然而中国的多数企业至今还在青春盲动和迅速衰老、死亡之间演练生存游戏；菲力蒲·科特勒被美国营销协会推举为营销思想界的第一领袖，但是中国的大部分企业家读罢《营销管理》，仍然不了解中国企业之间的战事为何只能依靠“价格战”来终结。怎样才能让那些“进口”的旧船票登上“本土”企业的新客船，让营销人员从花花绿绿的工具箱里，挑出那些适合企业实际需要的营销工具，为中国企业尤其是遭遇成长瓶颈的企业破解迷局呢？为此，我们采访了易中创业管理咨询公司董事长宋新宇博士，希望他对企业营销的长期观察和深入研究成果，能够给我们以启发。　　

客户关系的推进 引导营销进步

    记者（以下简称记）：一般来说，在确定战术之前先要决定战略。在营销领域，我们的企业在选择营销工具之前，是否也应该先确定自己的战略？

    宋新宇（以下简称宋）：我一直认为战略层面比执行层面更重要，如果方向错了，执行面的事情做得再好也没有用。战略是方向性的东西，所以从这个角度说，中国营销界25年来的变化，首先是营销理念的变化。

    这种变化又首先体现在对待客户的态度上。在计划经济的时代，中国企业没有客户这一观念。改革开放之后，许多企业开始转变观念，认识到“客户是上帝”。到今天，一些走在前面的企业已经开始第二个转变，把“客户是上帝”这个很笼统的理念转变成对目标客户的关注，也就是细分目标客户。真正成熟的企业不是把所有的客户都当做上帝，而只把那些适合的客户当做真正的上帝。企业能够为目标客户提供产品和服务，这部分客户也能为企业的生存和发展提供动力，企业与客户之间相互适合，才构成真正意义上的客户关系。

    目前能真正知道自己的目标客户群体的中国企业只是极少数，它们能够了解客户的特点和需求，甚至发掘客户并不自知的潜在需求。而绝大多数企业还仅仅停留在“我要对客户好、要对所有的客户好”的层次上，这并不是企业最聪明的做法。因为这些企业不知道，每一个企业都必须找到自己的目标客户群，只有目标集中、明确，才能找到相应的营销工具和方法。当然，那些仍处于垄断行业的企业是没有把客户当上帝看的，这些企业凭着产品和服务有着一定的垄断优势还能存活，然而一旦竞争开始，最先倒下的就是它们。　　

工具崇拜很难抵达客户忠诚

    记：中国企业对于营销工具的运用有一种崇拜的倾向，比如说对广告的依赖。我们的企业应该如何正确认识营销工具？

    宋：营销不等于广告。中国企业在从计划经济时代的供不应求到开放市场经济条件下供大于求的转变中，逐步认识到了广告的作用。很多企业每年都有自己的广告预算，但极少有企业进入到客户关系这个层次。大量的广告可以提高企业和产品的知名度，例如采用巨额广告投放和人海战术的三株，以及曾经的标王爱多。但是这类企业的问题在于，它们并不知道自己的客户是谁。据我所知，中国的绝大多数企业还不认识自己的最终客户。企业可能知道它的经销商是谁，它们能告诉你自己的二级甚至三级经销商以及终端的名字，但却说不清楚自己的客户是谁，不知道自己的东西到底卖给了谁。这样一来，真正的客户关系就很难建立。通过广告达成的通常只是一次性买卖，大部分人只是买你的东西来试一试。而客户关系却是要把一次性买卖转变成经常性行为，让客户一辈子都买你的东西，是你的终生客户，这样的客户才有较高的忠诚度。

    回顾这25年来营销工具和方法的发展，也能发现一些规律性的东西。上个世纪80年代和90年代初是点子大王时代，对于这一点我感触特别深。我是1993年进入咨询行业的（罗兰·贝格国际管理咨询公司），那时我们最大的对手就是中国本土的点子公司。这些点子公司的服务价格很低，而向顾客的承诺却是无限的，靠着向西方学来的零星营销知识和个人灵光一闪的智慧，竟然风行一时。

    接下来是广告时代。很多很专业的广告公司，可以把广告做得很玄，有些企业则把广告用得很滥，已经没有消费者再相信这些广告和广告所吹嘘的产品了。现在有一个论调，认为公关行业的崛起会取代广告。其实公关也是营销工具的一种，它可能适合某一家企业的某一阶段，但就公关的作用来看，它取代广告的可能性不大，因为这二者有着各自的功能。如果说广告是让别人认识你，帮你提高知名度的话，那么公关就是让别人夸你好，是在提升你的美誉度。

    2000年之后是一个终端为王的时代，所有的话题都围绕“我怎么样离顾客近一点”、“控制住终端”。因为以经销商为主的渠道里面容易出问题，例如不可控制，要经常进行变换调整，于是就出现了新的动向和新的措施。比如TCL就曾经自建渠道，最多的时候全国有1万多人，一个县一个县地建立自己的销售网点，加强对终端和渠道的控制，这是一种方法。但是这种方法很快被证明，这样控制终端对于企业来讲费用成本太高了。TCL最终不得不引入飞利浦来实现渠道共享，以降低费用。另外一些企业则是建立自己的直营店，例如服装、鞋类生产企业等等。如果企业不能控制自己的经销商，就不如自己建立终端直营店，然而庞大的销售和物流体系无疑将增加直接管理的难度，尤其对于制造型企业来说更是难上加难。但是还是有企业成功了，这些企业找到了适合自己的营销工具，也形成了自己的核心竞争力，而另外一些企业只好走别人的渠道，忍受渠道的不忠诚和盘剥。　　有效组合营销工具是关键

    记：对于企业来说，应当如何正确运用营销工具？　

    宋：世界上没有一劳永逸的营销方法。企业需要不停地去琢磨、去创新，不停地去设计，把失效的方法替换掉，采用新的手段和工具，从而摸索出适合自己的营销工具。对于任何一家企业来说，营销工具的使用都应该是系统化的，是几种工具的搭配使用，而不是单一营销方法的运用，并且在企业的不同时期，营销工具的组合应该有不同的侧重点和不同的组合方法。

    记：判断营销工具是否适合企业的标准是什么？

    宋：营销工具和营销方法有很多种，如广告、促销、公关传播、特许加盟，以国美、苏宁为代表的连锁经营，以格兰仕为代表的低价策略，以戴尔为代表的直销，以安利为代表的人员直销，等等。过去以三株为代表的人海战术也是一种方式，具体在于运用的时候你如何设计，如果使用恰当的话也会取得成功。所有的营销方法，包括过去用过的，在今天都可能成为企业成功的法宝，关键就在于是否合适自己，合适的标准在于能否有效运用和控制。三株和红高粱之所以失败，就在于整个营销体系的失控：企业急速扩张而管理却跟不上，大量新招收的人员经过简单培训后就被外派，成本和费用超支，资金无法回笼或者被暗中截留。中国企业希望迅速发展，但是稳健的发展比快速的发展更重要，在可控性与速度面前我们宁可牺牲速度。企业要给自己正确施压，竞争对手的扩张也需要时间，加入WTO之后国外竞争对手的进入也需要时间，所以我建议我们的企业应当力求稳健发展。

读书篇

影响中国营销人的8本书

文/张德华

《营销管理》　

作者：菲利浦·科特勒

    国际公认的营销学圣经，也是国内引进的最高水平的营销学经典教材。营销需要管理，营销人同样需要《营销管理》，在经济全球化时代，没有管理的营销就是盲目的营销，其结果注定是失败。

    如何理解营销观念和营销价值，锁定顾客和目标市场，营销组合，关系营销等等，是《营销管理》一书给予我们的最宝贵财富。也许我们正在潜移默化地应用这本书中的理论，但要想在万千营销人中一枝独秀，那么，请你怀疑权威，怀疑科特勒。　　

《人性的弱点》　

作者：戴尔·卡耐基

    可以想象，两个看过这本书的人在一起讨论问题，都会热心关注彼此的神态和行为，因为卡耐基的逻辑是把自己的信心建立在他人的弱点之上。在这种关注之下，弱点本身难以出现，相反，对方超然物外的优势对自己而言就是一种压力。

    本质是第一位的，弱点永远存在，即便我们有自知之明并努力去做得更好。这本书的背后，隐藏着一个真理：人并不需要伪装，越伪装弱点暴露得越彻底。

《定位》　

作者：艾·里斯、特劳特

    《定位》是营销人、广告人、策划人的必读之书。定位是策略表现，同时也是广告表现，《定位》给人的收获，是“诱导”层面比“教导”层面强。《定位》就是寻求一个策略支点，在极致发散的同时，也集中到“点”的突破。《定位》更多的是指引一种方向，企业或者品牌只要做对了方向性的决策，形成方向性差异化，就可以赢面大增。但我们也不能忽略它的缺陷，当企业或者品牌过分去追求差异化，忽略消费环境，忽视外力作用，很可能就会陷入死胡同。　　

《世界最伟大的推销员》　

作者：奥格·曼狄诺

    作为一名优秀的营销人，过硬的心理素质是不可缺少的。这种素质，包括心理承受能力调整、心理反应能力调整、心理与行为调整等一系列不可或缺的自我素质培养。而这种过程不是一种先期的课程或者通过想象就可以完成的，需要的是一种不断的自我激励过程。

    奥格·曼狄诺的这本书便是备受营销人推崇的自我激励书籍。乔·吉拉德的成功为营销人树立了一种无所不能的成功典范，相信任何一种境况下的营销人只要看了这位传奇人物的故事，就一定不会为困境所吓倒，而是迎难而上。这种外在的英雄式激励转变了一批批雄心勃勃的中国营销人。　

《营销战》　

作者：艾·里斯、特劳特

    这本书是美国企业的《孙子兵法》。采取什么样的营销方式并不是成功的秘诀，关键的是基于实践中的针对每个营销事件所采取的不同的营销战略，才是成功与否的核心所在。　　

《执行》　

作者：拉姆·查兰

    据说这本书曾经位于2003年亚马逊商业图书排行榜第一名，而且它将对中国的企业家带来巨大的“震动”。能卖到第一，营销人肯定会说，这本书炒作营销的效率高，执行力也不错。

    恐怕国人最惭愧的就是所谓的效率问题了。而目前的市场对于营销人来说，再谈效率恐怕太迟了。几乎每个人都在说要加强执行力度，要有效率。可是为何迟迟不见效率？这就是忙碌的营销人一直喊累却得不到认可的原因。

    还好拉姆·查兰的《执行》应运而生，效率就是竞争力，效率来自于执行，营销人看完了书还是上路吧。　　

《奥美的观点》　

奥美公司

    营销人多半爱好广泛，动脑、动手能力都很强，但我们并不能认为营销人只关注营销实战层面的技巧和流程；广告通常是策略运动，但营销人似乎天生对创意趋之若鹜，《奥美的观点》不外乎任何一家广告公司所做的工作：想想、思考、创意创作、付诸实施，告知大众。

    对一个区域市场来说，当销售遇到市场障碍，这个时候，营销人想到的往往是加大投入，通过广告或者活动人为地引导消费，刺激销售。这种行为就是源于创意的思维。回过头来，我们再考虑，是不是所有的障碍都必须通过这种办法来做？那么久而久之，那些营销战略、营销技巧当真该束之高阁了。　

《新整合营销》　

作者：唐·舒尔茨

    这些年，策划人、营销人、经理人挂在嘴边最多的词汇莫过于“整合”了。

    还是舒尔茨老先生乖巧，当整合逐渐在中国的先生们手下走了样，他不失时机地推出了《新整合营销》。如果说整合营销是专门用来解决大企业病的工具，那么新整合营销带来了什么呢？整合营销已经非常犀利，迎合大众，整合的结果是全员皆兵，但效率提升仍然不够，于是《新整合营销》带来了新变化，对整合进行整合。如果整合的结果还是资源分散、效率低下、利润率得不到提高，那么，“整合”的意义又在哪里？这样一看，“整合”作为一个工具，那就是还没有闪耀光芒就已经生锈了。这就是《新整合营销》诞生的原因：旧整合已经落伍。

    那么，基于现实，人们又会提出新的疑问：新整合的生命期会是多久，一两年还是三五年？当舒尔茨老先生自己都跟不上市场节奏的时候，他的新整合，其结局又会是什么？“新”与“旧”，如果只是单纯的文字游戏，这场游戏有没有价值也就毫无悬念了。

《新整合营销》不值得多看！

未来篇

中国营销如何应对未来

文/屈云波

    按西方市场和市场营销发展史来对照当今的中国，我们总体上还处于销售观念和能力阶段，但部分领先的行业和企业已进入市场营销观念和能力阶段，甚至极少数企业的部分表现已进入社会营销观念阶段，与此同时，也有一些行业和企业尚处于产品观念和能力阶段，甚至处于生产观念阶段。产生这种巨大差异的原因，关键还是市场环境和市场供求关系所导致的市场化程度和市场竞争的程度不同。

    但是，如果说过去我们用25年时间实现了从生产观念到销售观念的进步，而未来我们可能只需要一半的时间（即十几年）就可以实现销售观念向营销观念的进步。也就是说，中国可能只需要用西方人不到一半的时间就可以达到同样的水平。

    原因显而易见：一是所处的时代不同，我们是站在时代的肩膀上推行市场经济，而不是简单地、低水平地重复历史；二是中国的对外开放使我们迅速与全球经济融为一体，我们不得不面对强者的竞争，并同时站在世界先行者的肩膀上进步；三是中国人均自然资源和机会资源较少，市场竞争相比大部分国家更加激烈，而激烈的竞争必然促进我们的快速成长。

    事实上，对于任何一个已经或即将处于完全竞争环境和WTO影响下的企业来说，未来3年的几个市场环境变化是企业必须予以关注并应该拿出应对措施的。

市场环境

    1．国内市场需求继续增长，消费者的要求越来越高，但市场也日趋细分。

    2．国际市场对中国制造的产品也日趋认可，中国加入WTO使得中国企业逐渐享受“国民待遇”，部分产品品类的市场需求增长很快。

    3．国内和国际市场虽有所不同但竞争一样激烈，国内市场各行业的品牌集中度在波动中继续提高。

    4．国内市场的两类竞争者（公司改制的内企和加大投资的外企）很可能会用新的力度和新的方法改变原有的市场格局，令同业原有的领先者面临新的挑战。

    5．信息技术的发展，使“后来居上”成为可能，规模大的企业如果在IT技术应用上“短板”，后果将不堪设想。　　

应对措施

    1．持续不断地研究市场需求的发展与变化，通过学习和探索，不断提高企业的整体营销基本功，抓住对自己有价值、自己也有能力和优势满足的细分市场及其市场增长所带来的机会。

    2．迅速了解国际市场和熟悉国际市场游戏规则，掌握国际营销的方法并形成相应的国际营销能力。

    3．在三大竞争战略中选择其一（成本领先、差异化、集中化），并与产业链各合作伙伴紧密合作，使自己的战略执行更到位、速度更快。同时，应高度关注竞争理论和营销新方法的学习和应用。

    4．随时关注并预测两类竞争者的动态，及时拿出稳健、有效的应对措施，甚至在有把握的情况下先发制人。当然，最重要的还是要继续强化自己的“优势”和“基本功”，有了它，就不怕那些“板斧”或“洋功夫”。

    5．迅速学习和掌握信息技术工具，并在恰当的合作伙伴的帮助下逐步增强自己信息技术的应用能力，充分利用信息技术提高自己的决策和管理水平，提高运营效率，降低运营成本。

人物篇

营销艺术家

倪润峰：现代商战史上的“中国巴顿”　　

文/谢　丹

    有一种人，只为战争而生，生逢乱世，他们会成为英雄；和平年代，他们会被看作是不合时宜的人。他们一生戎马倥偬，却往往以悲剧收场。这样的人在国外最典型者如巴顿将军，而把眼光从久远的战争年代拉回现代中国，一个身影跃入脑海，他，就是倪润峰。

    今年7月8日，从四川传来的一则消息：倪润峰由于年龄关系辞去长虹集团及其股份公司董事长及首席执行官一职。据一家媒体报道：7月5日晚，省领导和倪润峰谈完后，倪润峰并没有依官场礼节出大门相送，而是从此不接任何电话。壮志未酬便遭“腰斩”，对于一个个性强悍的企业家来说，没有比这更痛苦的事了。而对素有霸气之名的倪润峰来说，可想而知，他尤其不好受。

    在中国的彩电行业中，倪润峰是一个绕不开的人物。如果没有倪润峰，彩电行业不会变得如此腥风血雨，也不会充满如此多的杀伐之气。倪润峰的好斗和强势，让其竞争对手颤抖，但同时也注定了他个人的命运绝对不是一个温柔的结局。

    与众多同时代的企业家一样，倪润峰身处政界和商界两个不同的战场，具有企业家和政治任务承担者的双重身份，遵循着官商两套截然不同的游戏规则。要游刃有余地穿梭在两种身份之间，协调好方方面面的利益关系，非得有大智慧不可。

    在商场上，倪润峰是强悍的。1989年，国家征收彩电特别消费税，倪润峰率先在国内作出降价300元的决定，启动了停滞的市场，为陷入销售困境的长虹迅速回笼了资金。1996年，洋彩电大举进军国内市场，倪润峰再次祭起降价大旗，长虹彩电全面降价18％。这一举措大大压缩了国外品牌的市场份额。1998年，倪润峰基于国家严厉打击走私以及当时国内彩电已经处于供过于求的判断，拿出10亿元的银行承兑买断了200万只21英寸彩电彩管，力图从产业链的上游来掐住竞争对手的喉咙，进而达到限制整个彩电行业产量的目的。

    倪润峰在这里打了三个赌，第一，他赌国家打击走私的决心比市场的力量更加强大，第二，赌的是商人的道德，第三，他赌新的替代技术不会这么快进入中国市场。遗憾的是，倪润峰下的三个赌注都输掉了。

    在中国要成为一个优秀的企业家，就必须是一个具有政治智慧的企业家。而政治智慧似乎从来就不是倪润峰所擅长的，这一点，在囤积彩管这件事上表现得尤为明显。许多彩电企业都是当地的税收大户，一旦企业利益受损，就会连累当地政府的财源。当业内其他彩电行业察觉到长虹在囤积彩管的时候，这些企业就联合当地政府向信息产业部、外经贸部要求进口彩管。原本那些因为中央打击走私而滞留香港的彩管一下子蜂拥而入，这给了企图垄断彩管的长虹重重一击。

    此外，长虹买下的彩管大多留在彩管厂的仓库里，而这些彩管厂受利益的诱惑，暗地里放水卖出大批彩管，让长虹垄断彩管的美梦成为泡影。更让长虹始料未及的是，在1999年，索尼推出了纯平彩电，国内彩电企业纷纷跟进，传统型彩电的彩管需求萎缩，这让长虹通过垄断彩管供应量来遏制产量的计划彻底破灭。

    而长虹自身也元气大伤，经此一役，长虹的应付款项、票据从35.51亿元直线上升到61.9亿元，库存高达77亿元，比上一年高出一倍，而长虹的主业收入也锐减4亿元。1998年，被认为是长虹由盛而衰的转折点。

    如果在战争年代，倪润峰会是一名驰骋沙场的将军，他如此沉迷于市场的厮杀中，以至于忽视了一个基本事实：当所有企业都在进行无差异化的竞争时，真正决定谁能胜出的已不再是“术”，而在于谁能重新在技术上领跑。

    从另一个角度看，倪润峰性格刚强，在产权制度改革上和绵阳市政府存在分歧，并且曾多次公开批评政府对企业干预太多。结果就是，他的强势和强硬总是将他放在一个争议和赞美的风口浪尖上。在此，不禁令人联想到另一位同样声名赫赫然而却与倪润峰的性格截然不同的企业家──TCL的李东生。倪润峰强悍，李东生怀柔天下；倪润峰耿直，李东生懂得变通，倪润峰崇尚垄断和专美，而李东生懂得分享。我们无法也无权下结论哪种领导风格更能把企业带上成功的快车道，但是从目前看来，领导人如果倾向于一种柔性和包容的风格，企业成长的弹性和生命力似乎更胜一筹。

    这次，倪润峰是真的走了，走得如此突兀、决绝，没有了倪润峰的长虹也许会少几分霸气，但对长虹未必不是一件好事。

张瑞敏：中国企业界最出色的“故事大王” 　　

文/苏　东

    谈到海尔和张瑞敏，人们首先想到的就是他当年砸冰箱，直到现在许多人仍然认为那是海尔内部一次加强质量管理的行动。仅仅是这样吗？

    当然不是！应当说它意义更大的是一次传播，一次成功的媒体炒作和做秀。

    海尔砸冰箱由此成为中国企业注重质量的一个最典型的事件，并因此成为无数大大小小的媒体、书刊、高等院校典型案例的重点解读材料，如果把所有这一切折合成广告版面的话，那一定会是一个天文数字！最重要的是，通过这一事件的传播，海尔注重企业管理、注重产品质量的形象被极大地树立起来，得到全国人民的认同。

    没有人否认，张瑞敏是一名最优秀的策划、传播和营销方面的大师。一次又一次，由他主导的海尔对一个个新概念的成功炒作，令许多家电业人士为之叹服不已。从星级服务、能洗地瓜的洗衣机，到健康空调，每一次都能抓住人们的眼球，进而成就了张瑞敏和海尔的辉煌。

    张瑞敏是一名非常善于学习的人。海尔的品牌名称从最初体现当时时代典型特征的琴岛─利勃海尔开始，到琴岛─海尔，再到已拥有显著国际化特征、简洁有力的名称海尔，这一品牌名称的变化，折射出张瑞敏本人对品牌的认识和学习的不断深化。毫不夸张地说，在他的带领下，很长一段时间内，海尔始终站在中国企业营销战略的最前沿：最先推广企业的整体CI设计和整合，最早自建各地分公司以控制渠道，最早推出终端促销员促销法则，等等，所有这一切，都已经成为整个行业的标准营销手段。

    在相当长的一段时间里，海尔都是中国企业学习的第一榜样，受到人们的顶礼膜拜，甚至张瑞敏也得以走出了国门，去到哈佛给老外们讲课。在中国，张瑞敏的风头甚为强劲，无可匹敌。挟张瑞敏之威风，海尔也作为家电行业唯一的企业，成为国家重点扶持的几个向世界500强冲击的企业之一。

    但近些年来，海尔一往无前的气势似乎减弱了许多，或许在后中国企业时代，属于家电企业的光环正在慢慢消退。而海尔显然还未能找到很好的突围路径，它的一整套操作模式在家电这一领域确实是所向披靡，但当张瑞敏领导的团队试图进入到新兴的通讯、IT领域时，却发现曾经成功的品牌渠道模式不再灵光，遭遇了严重挫折。这对于海尔的品牌威名而言，简直是开了一个残酷的玩笑。
 
    没有优秀的第二梯队领导人是海尔目前面临的最大问题。人们评论说，这与张瑞敏过于强势的个人作风有很大的关系。始终不能放手充分授权，缺乏宽松的文化氛围，是海尔的硬伤。

著名财经作家、《海尔中国造》一书的作者胡泳评价海尔和张瑞敏：

    全以赚钱多少论海尔，海尔不是最好的; 全以市场策略论占尽先机，海尔也不是最佳的。但是，若要论做实业，特别是做制造业，以中国人的方式与市场打交道，海尔肯定是中国的佼佼者，而且在全球都有独到之处。

    海尔留给世界真正有意思的是：海尔亲身演绎了一段真实的故事，证明真正优秀的中国文化在世界上还有竞争力；其中最有意义的是：海尔证明了中国人还行， “中国造”在国际上能够打响。

李东生：资源整合的集大成者　

文/苏　东

    已经不断地有人在谈论TCL是否超越海尔的问题了。作为新时期中国企业国际化的代表，TCL开始越来越多地承载起国人对国际化的殷切厚望。

    TCL能够闯过意料之中的整合难关吗？TCL是从法国的两个大企业汤姆逊和阿尔卡特实现新世纪的成功突围，还是让这两个企业成为TCL发展难以摆脱的包袱？舆论一直对此心存疑问。媒体始终在传播前GE首席执行官杰克·韦尔奇所说的话：我们是把彩电卖给了汤姆逊。言下之意是不看好汤姆逊的彩电业务。

    不过从过去所发生过的一系列事情来看，我们似乎更应该相信TCL，相信李东生和他领导的团队。在过去的岁月里，李东生和他领导的团队已经屡屡在外人不看好的情况下，取得了令人大为惊叹的战绩。据称，在购并完成之后，李东生的工作重心便转移到了海外事业这一块。

    对于李东生治理企业的优点，人们评价他最出彩的是他的心胸宽广，“能容人”。不仅能容人，他还善于用人。对合适的人才，他总是善于也乐于开辟出一块独有的天地，任其发挥，并且允许“试错”！这是TCL企业文化与海尔企业文化最不相同的地方，也是TCL得以不断培养出万明坚、杨伟强这样重量级人才的重要原因。

    也正因为有了这两员大将，在家电企业进军通讯、IT行业却集体疲软的情况下，TCL却能够放飞出两匹黑马，冲破现有的市场秩序，为TCL在市场上开拓出新的疆土。

    除了他的用人艺术，另一个事实人们却忽略了：李东生同样也是一位品牌战略和战术方面的大师。

    要知道在当今的彩电企业三大巨头中，TCL是最晚进入到这一行业的。一直到1992年，TCL才以近乎OEM的方式生产彩电。但在李东生的掌控下，TCL一开始就按照国际化的标准高起点运作，包括广告投放、CI、渠道终端的重新组织，在极短的时间内便在行业内站稳了脚跟，仅用了3年时间，就一跃成为全行业第三名。

    直到现在，TCL的营销网络还是行业内最具竞争力的渠道组织。正是这些奠定了TCL日后得以雄霸天下的坚实基础。　　

著名财经记者、南风窗杂志社主笔袁卫东评价李东生：

    李东生对中国企业的贡献主要体现在企业战略方面。不甘心让中国制造业处于产业价值链中最低、附加值最低的那部分，通过合资的方式，他所领导的TCL是中国企业中率先敢于进行国际化整合的一个企业，而且整合的是西方企业。从前我们看到的都是跨国公司在中国的整合布局，而TCL的实践显示了中国企业在面临这样一个形势时选择的一个突围之道。

    在李东生的领导下，TCL涌现了许多营销方面的大将。TCL手机的万明坚所倡导的“中国制造的智能化”，杨伟强紧紧贴住联想炒作P4，等等，都已成为中国企业营销的经典案例。

任正非：让洋对手睡不安枕的战略游弋者　　

文/苏　东

    当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。这家企业就是深圳的华为，而它的带头人原来是解放军的一名团级干部，也因此而带有军人作风的任正非。

    任正非的经历的确够让人赞叹的。上个世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。有点积蓄和资源后，他于1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。

    如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无疑问就是华为。截至目前，华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。

    华为对外界宣传说，它在研发方面每年的投入为其销售额的10。但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目开发的不够深入和广泛。比如说，华为每年将研发资金的1／3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目，这些努力在2003年终于赢得了市场回报。也正因为有这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。

    任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。

    在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣，领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此，并没有影响到华为进入到中国顶尖企业行列。华为2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润更是名列第一。

    但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通讯基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。

    “华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这样一句语提醒华为。可以说，正因为他始终抱有强烈的危机意识，使他的照片看起来都很老相，即使穿上挺括的西装。　　

著名财经作家、《华为真相》作者程东升评价任正非和华为：

    大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。　

    华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。　

    中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。

营销大匠

宗庆后：跨国公司也可能是纸老虎

文/谢　丹　

    如果你42岁的时候仍然蹬着脚踏车在大街小巷叫卖冰棍，你是否相信你一生的“命运”合该如此？宗庆后肯定会对这种想法嗤之以鼻，他从42岁开始创业，用了17年的时间把一个名不见经传的校办工厂变成了全球第五大食品生产企业。更令人惊奇的是，在17年的快速发展过程中，娃哈哈没有用银行的一分钱贷款，相反在银行里还有一二十亿元的自有资金。

    宗庆后生命的分水岭出现在1987年。此前的20年里，他混迹于中国最低层的市场环境中，最惨的时候一笔生意只赚了一块钱。从1987年开始，宗庆后厚积薄发，到2003年，娃哈哈的营业额已经超过了100亿元人民币，跻身全球五大食品制造企业之列。

    宗庆后的发家模式和许多其他企业相比并没有什么出奇之处。1988年，娃哈哈推出了自己的第一个产品──娃哈哈儿童营养口服液，当时厂里的流动资金只有10万元，但是宗庆后依然面不改色地签下了20万元的广告合同。广告引爆了娃哈哈的市场，当年娃哈哈的销售收入达到了488万元。在广告行业，以广告突破市场的例子比比皆是，比娃哈哈的业绩更加辉煌的企业也不在少数，但是当年和娃哈哈一起笑傲江湖的企业如今大多已销声匿迹，只有娃哈哈依然生机勃勃。

    不少媒体连篇累牍地总结娃哈哈的成功经验，盛赞它“不做第一个吃螃蟹的人”“不做则已、要做就要做到最好”。事实上，宗庆后最值得借鉴的一点就是他非常会审时度势，知道该什么时候做，该怎么样做。宗庆后也亲口承认：“我一年有一半时间在外面跑市场，我相信我个人的市场感觉，这种感觉就是娃哈哈市场发展的核心竞争力。”

    非常可乐是经常被媒体拿来说事的一个产品。确实，在非常可乐横空出世之前，没有人相信中国企业可以生产可乐，更不会相信中国的可乐能够冲击两乐霸主的江湖地位。这在任何市场调查和营销学经典里面都不会找到论据。但是宗庆后非常执著，他把眼光放到广阔的农村市场，创新地借鉴了两乐的包装和口味。“中端的人有低端的需求，低端的人有中端的需求。”这是宗庆后对非常可乐的解读。到了2001年非常可乐的产销量已经达到62万吨。2002年，非常可乐开始向城市进军，主攻城市后的第一个月，销售额增长率超过60%。

    一位伟人曾说过“枪杆子里出政权”，深谙中国国情的宗庆后一直对娃哈哈的经营管理权保持着高度的控制力。一个最典型的例子，娃哈哈和乐百氏先后与达能合作。然而，合作之后乐百氏的老总何伯权失去了对企业的控制权，被迫退位。但这一幕并没有在娃哈哈发生，达能虽向娃哈哈投资1亿元，却没能派一个人进入娃哈哈的管理层，宗庆后依然大权在握。在对经销商的掌控上，宗庆后也毫不手软，他不仅时常对这些经销商耳提面命，而且还把所有的二级批发商掌握在手中，绝不让一级批发商一手遮天。

    宗庆后是一个不折不扣具有中国特色的企业家，他了解中国的市场，也知道如何避实就虚地赢得胜利。他说过：“跨国公司只不过是一个普通的竞争者，它们有它们的优势和局限，在竞争中它们既有可能是狼，也可能变成纸老虎。” 许多人对这些言语并不陌生，在60多年前，正是那位最先提出“一切反动派都是纸老虎”“农村包围城市”“枪杆子里出政权”等论断的伟人缔造了新中国。如今，他的思想已经成为大多数本土企业家须臾不可离的经商教案。

牛根生：把牛奶卖到太空去 　

文/范　亮

    外界在评论牛根生领导下的蒙牛集团高速成长时常用的一个词汇是：“奇迹。”这个“奇迹”的轨迹是：3年时间，蒙牛乳业从行业排名千名之外到跻身四强，并成功打造出一个中国驰名商标。1999年，蒙牛乳业成立当年便实现销售收入4365万元；2000年，二期工程投入使用，实现销售收入2.94亿元； 2002年，蒙牛的三期工程竣工，销售收入突破20个亿元；2003年更是达到51亿元。

    面对 “蒙牛奇迹”的说法，牛根生解释说：“就像画家、书法家不可能在短期内成就传世名作，都是需要厚积勃发的。其实蒙牛也一样，蒙牛也并非是3年到4年的公司，从中国乳业来看，我们发展的历史并不是三四年；从整个行业来看，我们团队从事管理的时间是最长的，我自己从事乳业25年，在牧场5年，在伊利集团16年，加上蒙牛发展的4年多时间，一共是25年。我们整个团队有四五百人来自伊利集团，应该说是伊利集团中最有特点的四五百人。所以大家千万不要被蒙牛成立后的这4年时间所误导。”　

    事实上，牛根生并非是主动创业的。1999年，《中国证券报》刊登了这样一则公告：“伊利股份有限公司鉴于公司生产经营副总裁牛根生同志不再适于担任该职，公司董事会决定对其予以免职。”从这一年回溯到1978年牛根生作为一名洗瓶工进入伊利集团，时间为21年。

    然而，一纸公告无情地割断了过去。1999年也是牛根生的创业年。回想当初这一幕，牛根生说：“企业新生时，每走一步都非常艰难，简直是不堪回首。”为筹措资金，几个人费尽心机、千辛万苦筹集了900万元，没承想却被人举报，一些穿着执法人员服装的人以“非法集资”为由把牛根生的几名创业伙伴带走。尽管此后县委书记和县长做了担保，但银行账户仍被冻结了一个星期。祸不单行的是，当蒙牛送出第一车奶时就被劫持，人被抓起来，奶全被倒在路上。

    然而，牛根生和他的蒙牛就好像一座长期休眠的火山，骤然间爆发起来。

    2003年１月，中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察蒙牛集团。这一年的1月8日，胡锦涛总书记在中央农村工作会议上，脱稿讲了10分钟，其中8分钟是讲蒙牛集团的。2003年10月15日，中国首位航天员杨利伟上天，蒙牛成了唯一的牛奶赞助商。同年11月18日，央视2004年黄金段位广告招标会上，牛根生猛砸3.1亿元，一举夺取了“标王”。

    2004年6月10日，蒙牛集团在香港主板成功挂牌上市，共发行3.5亿股。当时香港主板市场市道低迷，蒙牛跑赢大市，激活了一度低迷的香港股市，国际认购踊跃，在价格区间的最高端定价，即每股3.925元，募集资金近14亿元人民币。蒙牛集团管理层的大多数人，立马成了引人注目的“百万富翁”、“千万富翁”。其中，个人持股6.1％的牛根生，一夜之间身价过亿。而富有戏剧性的是蒙牛八大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，虽然伊利至今对这400多人的出走耿耿于怀，但是因为蒙牛的存在，伊利不仅没有元气大伤，反而提速发展，这一点也很耐人寻味。

著名品牌策划人　 李光斗点评：

    蒙牛的成功是21世纪中国经济风起云涌大潮中一道靓丽的风景。在我看来，21世纪中国最会营销的企业之一非蒙牛莫属，它总能使自己处在焦点的中心。从创业历程、打造中国乳都，到中国航天员专用乳制品、在香港上市的第一家民营企业红筹股，蒙牛总能抓住受众的眼球、媒体的眼球，引发宣传热潮。

    蒙牛的成功更是品牌的成功，之所以成功，就在于它找到了“草原概念”的根，抓住内蒙古最优势的东西，将“草原概念”转化为真实的产业链条和基地，转化为“蒙牛品牌竞争力”优势。

    蒙牛的成功也是制度的成功。蒙牛自创立之初，就解决了股权结构不清晰这一许多中国企业的先天不足：它是一家完全由100%自然人持股同时又吸纳境外投资机构入股的纯民营股份制企业，以牛根生为代表的蒙牛管理团队已浸淫乳业数十年，深谙中国乳业现状，形成了可持续增长的团队势能。如今在香港上市成功，将进一步优化蒙牛的股本结构，完善蒙牛的公司治理结构。