民营企业降低成本非长久之计 不断优化是正路

全球经济形势给中国快速发展的大型民企以及上市公司带来挑战和压力，很多企业正将目光从海外市场逐步转向国内市场。然而，现在国内市场不断攀升的劳资成本、政策监管及财税制度给企业带来了严峻考验。如何花同样的钱做更多的事、拥有更多的产出是企业管理者必须思考的问题，也是摆在未来人力资源管理者面前的一道难题。

在中国不断经济转型的环境下，以服务业、高科技以及生物制药等为主营业务的大批内资和民营企业都在寻求思维突破以保持其盈利模式。不知大家是否想过，为何欧美大型企业能够经历种种金融风暴的“低市”考验屹立不倒？答案就是它们敢于在提升管理效率上大下苦功。对于很多企业而言，劳动力成本是其主要成本，占据着企业70%甚至90%的总成本。这对中国企业提出了新的要求。

在对我国大量企业的走访和观察后发现，大部分企业在人力资源管理层面没有一定的紧迫感和魄力，这只能说明严峻的成本和效率压力还没有和当今人力资源管理者工作的关键绩效指标相挂钩。人力资源管理者还没有被赋予与其工作价值相匹配的权力。对于企业而言，如果想真正实施以效率提升为核心的战略，就一定要让人力资源管理工作发挥它们最大的价值和效力。同时必须要有统一明确的目标，那就是拥有持续提升人均生产效率和长期控制成本的策略。而现在这些都成为了横在中国企业以及在中国发展的外资企业面前的“拦路虎”。

我们遇到的企业，有大量还在前期软件选型上进行大规模投资，他们完全不知道在地球另一端的美国已经有85%的企业都在用SaaS（软件即服务）模式。比较奇特的现象是，仅仅因为这种模式在民营企业可能受到IT的排斥，企业的人力资源管理者在寻找低价外包供应商上大费精力，企图把他们简单的业务外包出去。信息化的不完善使得企业人力资源工作者忙于处理各种繁杂的系统数据对接和核查工作。多家供应商的管理又让他们把注意力放在了砍价和价格比对上，忽略了市场上已经存在的新型产品模式和突破性思维。再加上固有僵化的模式化习惯，他们很难想到可以将这些产品模式和思维与企业发展战略挂钩给企业带来有价值的方案。

其实，对于即将上市或者已经上市的面临利润压力的企业，利用人力资源手段达成目标是完全可行的。 例如：在集团层面做好成本控制和优化、员工满意度和风险控制的平衡，把人均生产率或产出作为人力效率以及业务部门和人力资源部的共同业绩目标，使业务部门和人力资源部门能够齐心协力地在发展业务的同时有效控制人员成本；记住，不能仅仅让人力资源管理者去控制人力成本，人力资源管理人员是应该服务于企业员工的。

另外，企业的首席执行官也可以考虑变换角色作为首席人才官划分企业核心员工，为企业保留核心员工下真功夫，进行长线的而非短线的工资调整。当然，与此同时，企业也应该考虑到工资的增长会带来成本的增加，而成本的增加是否带来了与之相匹配的产出、员工收入增多是否与其贡献价值相符。人力资源管理者也应该制定高度灵活的核心员工计划来解决80%问题，企业如果单单靠工资来留住员工，那么只有死路一条。

作为企业的管理者，必须有拓宽性的思路。建立覆盖中国及亚太、基于统一化平台的共享服务体系将人力资源管理者的事务性工作集中剥离并流程化，可以得出人力成本即时关注并预计未来发展的成本曲线。通过集中化整合方案，全国统一优化人力成本和集中化管理策略，做到长期成本的高度预见性和控制策略。

事实上，外资的大企业全球性物流外包、IT外包都是正常成本压力发展到今天的战略性必然结果，各地劳资成本的提升是否能依靠外包职能达到成本的可控性也应列入企业管理者的思考范围。真正的战略是有能力选择只做核心，能力的彰显并非做尽天下任何事。人力资源真正的战略提升可以参考同行业国外先进企业的做法，吸收其先进的思路，充分剥离人力资源非核心部分将其全面外包或共享，从传统的单买软件来提高管理的手段过渡到使用轻型灵活的SaaS软件服务化产品，整合其他的服务如代理、派遣、薪资外包等达到价值最大化和服务高效性。这样还有另外的好处是能帮助企业达到快速上市的内审合规要求，60天达到全面人力资源及其他相关数据的合规。

总之，中国企业面临的重大压力是必须转型，靠低成本竞争的时代已经一去不复返，只有通过提升整体效率才能赢取利润空间。对于以人才为主要资产的企业，人力资源管理提升无疑将是至关重要的第一步。企业必须深刻思考如何从各个方面高度重视管理效率，从经营专家过渡到管理专家，否则未来只有被收购、并购和倒闭的出路。