编者按：大浪淘沙，能够留下的真金屈指可数。回眸18年的A股市场，能够一直引领上市公司成长的掌门人却是凤毛麟角。

　　在深沪两市最早上市的200家公司中(两市各取前100家)，目前仅有8家公司董事长始终未变，他们分别是：万科A的董事长王石、佛山照明的董事长钟信才、万向钱潮的董事长鲁冠球、西安民生的董事长詹军道、美的电器的董事长何享健、中国铅笔的董事长胡书刚、强生控股的董事长张同恩、欧亚集团的董事长曹和平。

　　董事长“常青”的背后，也体现了8家公司股东话语权的稳定，而这也值得急于套现减持的股东们深思。

　　8位“常青”董事长，在平凡的生产经营中一路走来，演绎了不平凡的故事。对于更多公司的后来者来说，传奇的背后更多的是启示。

鲁冠球：从纵横阡陌到冠誉全球

　　或许真的是因为名字起得霸气十足，从事汽车配件出身的鲁冠球注定了不会是资本市场的配角：鲁冠球把浙江萧山乡村的村办小厂发展成为了中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM、福特汽车的合作伙伴，并一举开创民营企业收购海外上市公司的先河。

　　30多年前，鲁冠球从钱塘江畔一个贫穷的村庄起步。很快，鲁冠球的自我积累资金，“滚雪球”般地慢慢壮大起来。

　　1994年，万向钱潮在深圳上市，成为中国首家上市的乡镇企业，并独资成立了万向美国公司。多年来，万向钱潮十分注重对于公司广大股东的回报——“公司的目标是实现股东价值的最大化，这不仅限于大股东的收益最大化，同时也要保护中小股东的利益，实现双方的共赢。”万向钱潮如是说也如是做。据了解，上市14年来，万向钱潮累计实现净利润20.54亿元，其中向股东分派的现金红利就高达9.25亿元，现金分红比例超过45％，远远超过上市之初4.14亿的募集规模。

　　进入21世纪，万向集团在资本市场的动作开始密集起来。继2001年拿到承德露露26％的股权、成为其第二大股东之后，万向又一口气相继收购或参股了中色股份、航民股份、兔宝宝等，与其相关的上市公司已达到10家左右。据媒体报道，万向集团旗下的“中国汽车网”也正积极筹备上市。

　　与此同时，万向还进军金融业。先是于2002年出资数亿元组建了浙江省第一家财务公司；2004年，万向花费1.2亿元投资首家以民营资本为主体的保险公司；同年，参股浙江省商业银行，以持股10.34％并列为第一大股东；随后，鲁冠球之子鲁伟鼎又重组了浙江省工商信托；加上之前的万向租赁、万向期货和通联资本，万向拥有了多个金融企业。由此，万向集团所搭建的专业化金融投资平台，陆续形成一个“万向系”，并逐渐成为万向集团在产业经营方面最强有力的助推器。

　　2007年7月8日，鲁冠球创办万向的第38个周年庆。当天，万向集团宣布完成其史上最大一桩海外购并案：出资2500万美元成为美国AI公司的最大股东。这意味着，万向，这家38年前的修车铺，真正成为一家跨国公司。

　　今天，昔日的铁匠铺发展成了拥有100亿资产，实现了跨国经营的大型企业集团———万向集团。万向集团通过并购掌控19家海外公司，继续巩固在汽车零部件领域的世界一流企业地位，同时还进入农业、矿产、新能源、金融等10大产业，其2007年营业收入超过400亿元。而且，鲁冠球的利润目标已经是1天赚1000万元。

钟信才：甘做灯泡 点亮佛山照明

　　很多人都知道，佛山照明素有“现金奶牛”之称；而很多人不知道，支撑“现金奶牛”连年分红的是掌舵人钟信才的一个承诺。

　　在佛山照明上市以后的第一个股东大会上，钟信才曾经作出了两点承诺：一个是要把佛山照明做成一个真正的上市公司，不能挂羊头卖狗肉，不能坑害股民，要给他们一个好的回报；第二点，要把佛山照明发展成为东南亚最大的一个照明企业。

　　钟信才兑现了自己的承诺。

　　佛山照明自上市以来，一直是上市公司中现金分红的典范。钟信才曾在接受媒体记者采访时回答，“为什么上市这么多年我一直坚持高派现，我想这跟我的出身也有一些关系。我是农村出来的，读书的时候还要卖油条，我觉得钱来得很不容易。作为一般的股民，他们的钱来得也很不容易，他如果不买你的股票，放在银行还有一个利息收，你怎么能够没有股息给人家？对我来讲，把人家的钱扣下来我总有很不好的感觉。”事实上，佛山照明截至目前累计分红派现超过13亿元，也同样超过了其上市以来从证券市场募资额。

　　同时，佛山照明在国内以及东南亚地区电光源领域的龙头地位不断巩固，市场占有率逐步扩大。公司目前拥有的“FSL”、“QL”、“汾江”品牌已经成为国内外知名品牌，在国内确立了“中国灯王”的龙头地位，产品有40％出口。在目前国内电光源产业集中度低的背景下，佛山照明上述产品的市场占有率在国内企业(不包括合资企业)中名列第一。

　　佛山照明待给股民的光明越来越清晰，但钟信才却依旧是原来低调乃至有些保守的钟信才。

　　不打高尔夫，不唱歌，不外出应酬，坚持每天早上和下午各用两个多小时在40多度高温下的各个生产车间巡视，和一线的管理、技术人员一起随时解决实际问题。就这种“车间主任”式的管理作风，在全国1300多家上市公司董事长中确实找不出几个。

　　对于佛山照明来说，钟信才已经不再仅仅是一个董事长，而是一个品牌、一张名片、乃至是点亮佛山照明的一只灯泡。

何享健：民企资本运作高手典范

　　1968年，何享健带领23个人在广东顺德创办美的，当时的街道工厂如今已成了中国最大的家电生产商之一。2001年，何亨健和管理层完成了MBO，美的由乡镇企业变为民营企业。2004年，美的并购了合肥荣事达和广州华凌，继续扩大在家电业的份额。同时，它也在尝试多元化。

　　在喧嚣的外界环境影响下，无论何享健本人还是整个集团，已不甘心于继续局限在赚辛苦钱的家电制造业。当时，美的集团正在洽谈的项目不下10个，包括电力、高速公路、锅炉、客车等多个领域，计划用于新项目投资的预算达到30亿元。美的先吞下云南、湖南等地的客车企业，跨界汽车业。接着又收购有国企背景的重通、荣事达、华凌，大规模进入自己相对陌生的大型中央空调和冰洗领域。

　　2004年下半年，随着宏观调控的到来，何享健意识到风险迫近，他马上提出“要控制速度，确保有效增长”。除了客车以外，所有的投资项目的洽谈全部停止，而且是在未来的两年内都不要再谈，也不要接触。

　　2005年结束的时候，回到了正确轨道上的美的又实现了40％的营收增长。

　　2006年初，美的集团聘请国际咨询机构毕博为其向控股型公司转型设计方案。尽管最终方案迄今仍未出炉，但何享健的想法已经明确：即美的集团向投资控股主体转型，逐渐剥离过去与二级平台相重叠的经营性功能。未来的美的控股集团在进一步丰富投资家电领域的同时，将展开相关多元化投资，如可能会进入船用、火车用空调等工业电器领域，同时也不排除进入非电器领域的可能。

　　2006年以后，资本市场的繁荣给了何享健腾挪重组的空间。在美的电器(8.74，0.01，0.11％，吧)之后，何享健计划让美的旗下二级集团的每一块盈利业务都实现上市。但究竟是分别打造一个个独立的融资平台还是将它们注入美的电器，实现整体上市，何享健自称“这是我们在整体考虑的问题”。

　　2007年6月，美的电器收到了国家商务部签发的关于非公开发行股票方案的批复文件，原则同意公司向美国高盛集团(Goldman，Sachs＆Co.)全资拥有的GSCapitalPartnersAurumHoldings定向增发75，595，183股人民币普通股(A股)；要求定向发行价格不低于董事会决议公告前二十个交易日内公司股票收盘价均价的90％.这意味着美的电器出售10％股权引进高盛作为战略投资者的举动终获商务部“绿灯”放行。何享健这位以低调潜行著称的企业家过去三年来精心导演的资本大戏终于圆满收场。

　　一个新的何享健，一个新的美的正在一场自上而下、自外而内的变革中重生。

张同恩：带领强生实现跨越式发展

　　“出门叫强生，上海不陌生”，这是强生的广告语。强生集团近年来经营领域由单一的出租汽车业扩展到城市客运业、房地产业、汽车服务业和内外贸易业。

　　强生取得今天的成绩，固然不是一个人努力的结果，但作为集团领头人——董事长确实功不可没。人都说“铁打的公司，流水的董事长”而强生控股从1993年上市至今，十几年过去了，掌门人却一直都是张同恩。能在这样的位置一干十几年，能让各位董事和股东信任、满意，需要的是实实在在的成绩。

　　首先，从近几年的财务数据看，强生集团处于一个稳步上升的状态。2005年利润总额为158，373，767.99元，基本每股收益为0.17元；2006年利润总额为200，020，813.93元，基本每股收益为0.23元，分别比上年增长26.3％和35.3％；2007 年，公司主动顺应经营环境的变化，稳步发展客运交通业，大力推进汽车服务业。并通过积极地收购兼并，扩大出租汽车经营规模，等多种开源增效等多种措施，增加了主营收入和利润，较好地完成了全年的经营目标，利润总额为297，978，202.29元，比上年增长47.47％.基本每股收益0.34元，比上年增长47.83％.

　　其次，从公司的发展战略看，多元化的发展视野使强生控股从一个经营领域单一的出租汽车业公司到现在成长为多行业发展的综合性集团型企业，真正实现了跨越式的发展。

　　强生以出租车运营为主业，建立起了包括为车辆更新服务的汽车销售业、为车辆维修服务的汽车修理业、为承诺客户服务的汽车租赁业以及围绕车体进行的广告宣传的广告业等上下游汽车服务产业链。产业链的形成使得公司充分利用规模效益，发挥集约化经营优势。抓住了汽车服务业需求扩大的市场机遇，节约成本，实现整体效益最大化。此外又通过整合出租车、公交车的车身广告资源，来进一步做大做强流动传媒事业，并涉足平面传媒和广播、影视传媒等领域。

　　另外。经过最近三年的开发，公司的房产项目推进顺利，房产项目开始实现收益，并成为公司利润增长的重要来源。

詹军道：携西安民生第三次突破？

　　自1993年上市以来，詹军道就一直未曾离开过西安民生董事长一职。

　　曾任西安市石油公司党委书记的詹军道，当年应社会发展的需要被组织上调到了民生。如果现在回想起来，不知他是否会为当初这次调动颇感骄傲。詹军道刚刚接手的民生与现在一个天上一个地下，当时的民生总投资不到150万元，营业面积不够3000平方米，员工300人，年销售额只有2000万元。但是在党的十一届三中全会召开后，国内的商业开始了迅猛的发展，商品出现严重的供不应求，西安民生就是借着这次改革的契机，一举突破，大踏步的前进，并一度成为“全国十大商店”之一。目前的西安民生主体百货大楼占地40余亩，建筑面积13万平方米，是整个陕西零售百货类公司的龙头。在中西部地区号称“西北商王”。而这次契机的来临，与詹军道的坚持与勇敢创新分不开。

　　民生成名之后，快速成长的势头保持了很久，在1990年到1997年之间，民生的年销售额保持着一年一个亿的增长幅度，连续十年保持着西北地区销售第一的地位无法撼动。1994年1月，西安民生的股票正式在深圳证券交易所挂牌上市。挂牌后，民生也曾一度面临收入大幅下降等困境，但是在董事长詹军道的带领下，都成功的坚持下来了。但后来，国有股“一股独大”的局面影响力民生的发展，重组已经迫在眉睫。

　　2003年5月，西安民生宣布将与海航集团重组。海南航空集团拿出了1.7亿多元人民币，受让西安市国资局持有的西安民生国家股25.65％股权成为民生的第一大股东。海航集团的董事长用脱胎换骨来描述此次重组，他认为，重组后的民生将更充分的展示自己的才干。这样的结果可以说是西安民生的又一次突破，詹军道说，多亏了重组。重组是民生史上的重大变革，民生真正实现了政企分开，责权清晰，自主经营的经营实体。

　　1993年，刚刚上市的西安民生当年的营业收入约为4.2亿元，2007年年度财务报告中显示，民生的营业收入达到了9.78亿元。14年下来实现收入的翻番。而目前伴随着零售行业景气度的上升和刺激内需政策的实施，再加上西安民生日渐加快的扩张脚步，民生也许能迎来自身第三次的突破。

王石：像登山一样稳步攀升

　　从万科的前身，到组建万科，到成为专业地产公司，王石和万科一起走过了20多年。在很多人的印象里，一想到万科，几乎就会想到王石。严谨、坚韧、清醒、特立于世却又引人注目，始终与媒体保持不远不近的距离——万科的风格，其实就是王石的风格。

　　万科，比百科还大的名字，却反映着早年的万科，曾想百花齐放。

　　一旦确认了以房地产作为主营方向，万科立即雄心万丈，要做就做地产行业的领跑者。

　　2001年，万科将万佳“嫁入”了豪门，标志着万科全面进入地产行业。业内人士认为，万科的战略性调整共包括三个方面：第一就是从多元化经营向专营房地产集中；第二是从多品种经营向住宅集中；第三是投放的资源由12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。万科的规划一步比一步更集中、更细致。

　　从万科的战略调整可以看出，万科做地产行业领跑者的雄心。为了这个梦想，万科砍去了很多长得很好的枝叶。2007年，万科的销售金额达523.6亿元，同比增长146.6％；营业收入合计355.27亿元，与2006年相比，增长了98.27％，利润总额为76.41亿元，同比增长了122.50％.这一业绩远远超过其他内地房地产公司。

　　在商言商，这是许多企业家信奉的金律。做企业追求的就是利润，逐利成为商人的本质。但是，到底赚多少合适，却是王石和万科思索的问题。很多人会认为，能赚就赚，难道还要少赚不成？王石的观点是，只要追求公平合理的回报即可。这一观点甚至曾使人认为他没本事多赚。

　　20世纪90年代早期，很多开发商追求暴利，结果一旦国家开始宏观调控，立刻深陷困境。实践证明，万科当时提出利润超过25％不做的理性思维得到了市场的认可。在许多开发商艰难度日的宏观调控期间，万科地产的规模以平均70％的年均速度递增，到1998年，万科突然发现自己排在了沪深两市上市房地产企业的第一名。

　　目前的地产市场环境和20世纪90年代多么相似！2006年、2007年，深圳地产乃至全国地产都经历了一次高温发烧期，不单是地产商，甚至普通民众，都加入了轰轰烈烈的炒楼队伍，随随便便转手就赚几百上千万，结果现在大多数牵涉其中的企业和人都不得不付出惨痛的代价。

曹和平：铸造自己的盖世神兵

　　翻开欧亚集团的业绩表，一系列数字的变化清晰地显现了公司的迅猛发展，从1992年到2007年，欧亚集团销售额由6812万元增至263148.38万元，利润总额由318万增至13078.66万元，总资产由8087万元增至238547.98万元，三大财务指标15年间分别增长38.63倍、41.12倍、29.5倍。 日前，其公布的2008年中报再次显示，净利润增长49％，其良好的业绩成长性，公司发展的持续力令人赞叹。

　　“我们的发展一直沿着‘三星战略’稳步推进。”欧亚集团董事长曹和平告诉记者，“三星战略”分小三星、中三星、大三星。小三星战略是在长春以分布在繁华商业中心地带的商贸企业作为“小三星”，各自向外辐射经营，以三足鼎立的经营布局拓展消费市场。中三星战略是在国内以长春为腹地，南部依托东南沿海，北部依托中俄边贸，分别设立边贸窗口，实现“中三星”分布。大三星战略是在国际以国内绥芬河为龙头向俄罗斯拓展，以厦门为窗口向东南亚渗透，搭建“大三星”框架。

　　正所谓“先立足再发展”。规模化扩张首先要立足好本地。零售企业在竞争中首先要看好家门口，首先在本地区实现多铺店经营，形成销售网络，建立起成功的物流、信息流系统，总结出成功的经验，再去跨地区发展。“再就是以长春为腹地，南向厦门，北向黑龙江的绥汾河发展。厦门是面向东南亚发展，绥汾河是面向独联体发展，形成中三星。由中三星再形成大三星。”可以说，这是一个环环相扣、紧密联接的链。

　　曹和平特别强调，“三星战略”更体现了欧亚集团管理集体的战略眼光，使企业具备商务经营“以大制胜”；业态发展“以新制胜”；市场覆盖“以广制胜”的竞争优势，使欧亚集团有了不断扩展新的发展空间和新的经济效益增长点。

胡书刚：五连任的董事长

　　“中华牌”铅笔，想必作为中国人都不陌生。该公司诞生于风雨飘摇的1935年。经历了半个多世纪之后，这家曾经屡经磨难的公司终于成长为了现在的产品优势位居全国同行首位的中国第一铅笔股份有限公司。而这家老牌的企业自从1992年在上海交易所上市以来，公司管理层一直保持着稳定，很少有大幅变动，这也为公司的稳定发展，打下了坚实基础。

　　自从1992年上市以来，第一铅笔的董事长一直是胡书刚，目前已经连任五届。

　　在1985年，中国第一铅笔股份有限公司还是一个国营厂，从那时起，胡书刚就开始担任中铅一厂的厂长，在当年8月推行厂长负责制以后，中铅一厂积极实施内部改革，使企业进入了飞跃发展时期。其后的1990年，中铅一厂就成长为工业总产值6693.3万元，年利税总额2000万元，的优秀企业。成为全国铅笔行业中规模最大，效益最好的企业。

　　伴随着中国改革开放逐渐深入，在中国铅笔在上海交易所上市的16年里，公司的经营业绩有了很大的提高。据公开资料显示，1992年，中国铅笔年度报告中披露的主管业务收入为9004万元，到2007年公司的年报显示公司的营业收入达到了64亿元，与16年前相比大幅增长了70余倍。同时，净利润和纳税额也大幅增长。

　　此外，上海人都知道“老凤祥”珠宝。 作为中国名牌珠宝，老凤祥被评为亚洲最具品牌价值500强，全球珠宝100强。目前，中国铅笔已经控股“老凤祥”珠宝。

　　中国铅笔控股老凤祥之后，主营性质发生了一定变化，珠宝类产品在公司营业收入中占比很大，其中销售收入约占95％，利润占80％以上。

　　现在看来，中国铅笔控股老凤祥实施多元化的战略十分正确。而其中，董事长胡书刚功不可没。