在任何商学院课堂里，谈到家族企业治理，不得不谈李锦记的案例，从1888年至今，李锦记经历了四代传人，破除了“家族传承不过三代”的魔咒。

《中国经营报》总1983期接班人系列报道，美的把“家业”交给了“外人”，与之不同的是，李锦记采用了封闭股权、坚持不上市、“家族委员会”以及“家族宪法”……一系列与众不同的家族规定，让无数中国私营企业唏嘘不已，而这也支撑起了李锦记125年的辉煌历史。

李锦记和李氏家族成为中国式“基业长青”的典范，有关“家族委员会”与“家族宪法”因为家族成员的组成及企业所面临问题的差异，不可能照搬学习。但对于其他企业来说，李锦记代际传承，还是有其管理精髓值得借鉴。请看本期专题。

公司研究

李锦记：家族永续大于企业永续

“封闭式股权结构与开放式股权结构没有绝对的优劣之分，一个企业究竟采取哪种股权结构完全取决于企业的发展阶段以及家族内部与外部的人力资源状况。”2012年底，李锦记李氏家族第四代传人之一李惠民在“清华讲堂”上分享了其家族企业发展百年的秘诀，“‘思利及人’是我们家族的核心价值观，在考虑自己利益的同时，也从别人的角度、从更宏观的角度思考问题。”一语道破了价值观传承对企业发展的重要意义。

以价值观传承破解魔咒

李锦记将价值观、思维方式等称为家族发展的“软件”，将“思利及人”、“换位思考、永远创业”作为家族价值观及企业的信条。

创办于1888年的李锦记，到现在已经有了第五代和第六代的子孙，李惠民是第三代掌门人李文达的长子，他还有兄妹4人。目前李氏家族治理委员会已有26人，不管他们是否拥有李锦记股权，家族治理委员会对李锦记家族而言都有着重要意义。

李惠民表示，“家族成员始终以家族为核心，懂得‘我们’大于‘我’、‘家族’大于‘家庭’。为使这个庞大企业发展得更好，成立了家族委员会，制定了‘家族宪法’。上至股权分配，下至人才培养，‘家族宪法’都做了详细的规定。以严格的制度进行家族建设，为企业的长盛不衰奠定坚实的基石。”

不过，相对于“家族宪法”等硬件规定，李惠民将价值观、思维方式等称为家族发展的“软件”，将“思利及人”、“换位思考、永远创业”作为家族价值观及企业的信条。

对于“思利及人”的价值观，李锦记第三代掌门人李文达的次子李惠雄举了个例子：家族宪法的内容，必须经家族委员会75%以上的人通过才可确定，修改也是一样。然而，制定这一宪法的过程却并非一帆风顺，经常会出现拍桌子走人的现象。例如在讨论是否要在外面请人做CEO时，大家的意见很不一致，会有激烈的争执甚至个人攻击。这时，家族委员会主持人一定会叫停，并且通常建议：先停止探讨，一起去打打球，在冷静的状态下，考虑是否做到了“思利及人”（即换位思考），是否关注了对方感受，是否具有直升机思维（即站得高，从全局角度出发思考问题）。

李惠中（李文达三子）告诉《中国经营报》记者，在李氏家族的传承中，“家族永续”的重要性远远大于“企业永续”，“别的家族企业把核心放在‘企业永续’上，而我们则把核心放在‘家族永续’上。如果以生意为核心，一旦家族出现问题，生意也会跟着受挫。李锦记始终以家族为核心，只把生意看成家族的一部分，如果家族不和睦，事业就会散掉”。

事实上，这恰恰是破解传承魔咒的重要“心法”，为了防止家族不散掉，李氏家族的“家族治理委员会”每季度召开定期会议，每次会议持续四天，所有家族成员必须参加。

在家族委员会上，成员之间不谈经营，主要讨论家族“宪法”、家族价值观，以及第四、第五代甚至是第六代的培养。通过这些将家族的价值观念传给下一代，提高家族成员共同的价值观，并且向年轻一辈的家族成员解释家族创始人采用某种治理结构的原因。

强调治“未病”与“家族合力”

李锦记家族委员会可以根据家族成员的兴趣为其寻找到与家族企业合力的关键点，有效避免了家族成员不在一个企业里容易造成的疏远和隔离。

清华大学华商研究中心主任龙登高教授指出，“家族企业将亲情与利益结合，既会产生能量，也会产生冲突。”现实情况千差万别，冲突的表现形式也各有不同。针对这些未来可能发生的“未病”，李锦记的“家族治理委员会”会给予特别关注。

李惠民表示，“我们提倡‘治未病’，采取各种措施保证我们的家族不生病。我们家族宪法的很多内容并不是针对当下问题的，而是给第五、六、七代的，因此第三、四代成员经常需要思考的问题是：未来可能会发生什么事情？”

比如李惠雄就发现：第五代子女对于接管公司并没有太大兴趣，从小接受西方教育的他们普遍希望选择自己喜欢的工作和生活。针对这种新情况，李锦记一方面通过家族旅游，让第五代了解家族使命、家族生意、家族成员的思想和方法，这样就会在无形中产生凝聚力，并对第五代起到潜移默化的作用；另一方面，李惠雄在家族宪法中新确定一个条文：家族成员及股东由于个人原因不想做股东，可以退股，将他的股份卖给公司，不过作为家族成员，他还要继续参加家族委员会。

“这恰恰是李氏家族强调家族合力的重要表现，现在很多家族企业中的成员认为，如果不在家族企业里做事，就会被隔离在家族体系之外。但李锦记不同，家族委员会可以根据家族成员的兴趣为其寻找到与家族企业合力的关键点，比如对慈善感兴趣的可以做家族基金，这有效避免了家族成员不在一个企业里容易造成的疏远和隔离。”来自北京大学的一位教授如是评价。

强调文化传承和精英接班

家族委员会的核心成员也并不一定要进入董事会，而是让家族的精英分子进入董事会去影响、保持家族控股，在管理方面，则请市场上最棒的精英人才来做。

李锦记家族宪法的“硬件规定”中，体现着这个家族所遵循的文化传统，比如家族内部规范：不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情；如果有人离婚或有婚外情，将自动退出集团董事会，取消“参政议政”的资格。

而对于接班人培养，则体现了精英接班的原则，“家族的下一代要进入到家族企业，必须符合三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在其他公司工作3至5年；第二，进入公司的应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果发现其无法胜任工作，可以给一次新的机会，如果仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼。”

在公司治理方面，则规定“家族委员会的核心成员也并不一定要进入董事会，而是让家族的精英分子进入董事会去影响、保持家族控股，在管理方面，则请市场上最棒的精英人才来做”。

对于这种精英管理的文化，李惠民表示，“我们从2006年开始第一次委任非家族成员担任公司行政总裁，此后又聘请了很多外部精英来担任集团公司的高管，这是我们能够把握机遇、快速扩张的关键，而且在10年20年之后，如果李氏家族的孩子们对经营家族企业并无兴趣或者并不擅长的时候，这份家业还能得以传承。”

 本文来源：中国经营报