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大败局:知名企业的失败教训
来源: 中国企业家  作者:江川  2012年06月10日 19:01

开心网、比亚迪、ITAT、九城、ZCOM、炎黄传媒、昌盛集团、分贝网、Mysee、一茶一坐、分众传媒、无锡尚德、博客网、PPG、酷6网、五谷道场等知名企业的失败教训,或许可以为目前正良性运转的企业敲一记警钟。

中国企业的悲哀之处,不在于挫折与失败,而在于迷失自我,最后使自己成了自己的囚徒。

其一,成功依恋症。那些备受关注的失败者,都曾经有一个成功的过去。UT斯达康的小灵通,开心网的“偷菜”与“买卖好友”,2005年的博客网,2000年TOM在线的无线增值……但他们似乎忽略了,一时的成功可能是缘于创业者的个人英雄主义和激情,可能是源于偶然时机与特定文化特定需求的嫁接,可能是源于投机和误打误撞中上帝的恩赐。

其二,做大做强综合症。一是疯狂地收购,陈天桥执掌的盛大一心打造“娱乐帝国”,2006年至今,直接或间接收购了180多家公司,但华影盛世、华友世纪、盛世骄阳……似乎都打了水漂,没了“后续答案”。二是疯狂地多元,太子奶在奶业基本成功的基础上,童装、商业、化妆品、食品、传媒等,快步踏入,结果拉长了战线,分散了资源和精力,资金链断裂便轰然坍塌。三是美尼尔病,企业一心向世界500强冲刺的过程中,盲目求大求快,不重视企业自身资源能力的培养和管理水平的提高。

其三,主体迷失症。每一个创业者都立志做“美国的Google”、“美国的Yahoo”、“美国的Amazon”、“美国的Facebook”、“美国的Twitter”、“美国的Groupon”……结果PPG没有成为Lands End,FM365没有成为AOL,港湾没有成为华为,8848没有成为Amazon,盛大盒子没有成为Sony……在全球竞争时代,学习借鉴非常重要,但过于强调模仿学习,不仅丧失了创新,丧失了引领国际化与趋势的可能。更重要的是,企业丧失主体性的过程中,国际热钱资本的因素也是不可忽略的。

张朝阳说:“一直在紧跟着华尔街的指挥来做事,太看重短期盈利产品,每个季度都在为应付财报数字而发愁。”

开心网:开心不起来

Alexa数据显示,自2010年2月开心网推出一款“开心餐厅”的游戏带来了一次流量高峰之后,便一路下滑,一年半时间,开心网的每日用户量跌去约70%。而最近3个月,开心网的页面访问量下跌高达38.74%。曾经盛极一时的互联网黑马,如今慢慢被漂白,并正在被抛弃。

2008年2月,开心网悄然上线,不久即获得北极光500万美元投资,次年又再次吸入包括启明创投、北极光创投和新浪网总投资金额为2000万美元的资金,估值一度达到1亿美元。然而今天,其不但跌落神坛,难以比肩新浪微博、人人网、腾讯朋友等SNS社区网站,而且陨落之快让人惊讶。

此外,开心网还调整了团购模式,将旗下的团购产品与客户服务将全部移交给团购网站F团,未来只提供第三方平台服务,业界对此不仅难以认同,反而更多了几分唱衰之声。

教训:SNS的精髓是社会关系,互联网的精神是开放,违背了这两点,开心网收获的只有落寞。

比亚迪:陷入梦魇

从2010年开始,比亚迪一直在销量持续下降和糟糕的财报中苦苦挣扎,期间经销商退网风波更是暴露了比亚迪深层次的问题。2011年9月26日,比亚迪H股盘中跌破11港元,从2008年入股算来年化收益率仅有11%。2011年中报披露,比亚迪前6个月实现收入约215亿元人民币,同比下降11.4%;净利润 2.75亿元人民币,同比下降88.63%;净资产收益率亦从13.82%巨降至1.43%。

比亚迪陷入了难以止跌的梦靥中。实际上,比亚迪目前的利润仍然主要来自于传统汽车领域,其真正竞争力不是新技术领先实力,而是将中国劳动力优势发挥到极致所创造的特定生产研发方式。而眼下,巴菲特投资比亚迪的光环不再,新能源汽车的概念破灭,比亚迪前路已无光明。

尽管汽车业务不景气而且资金链紧张,比亚迪扩张之心仍炽。中报披露的12项在建工程总预算高达200亿元。这些项目在拿地审批之时都是向各地方政府立了“军令状”的,想停都停不下来。

教训:企业持续发展依靠的是新技术领先实力而不是忽悠新能源概念,更不会是巴菲特的光环。

ITAT:违背常识的代价

ITAT留给业界的创新之举是将无名的中小服装厂与空置的卖场实现对接。“铁三角”模式随之成型:生产厂家(供应商)负责供货,业主(场地提供商)负责提供物业场所,而ITAT则全面负责店面经营管理;三方共担风险,共享利润:物业业主承担浮动场租风险,供应商承担库存风险和物流配送费用,ITAT承担推广费用和工资;比例分成为:厂家54%-60%,物业业主10%-15%,而ITAT则可获得25%-36%。

ITAT 几乎粉碎了零售业的所有常识。如果把ITAT 这套“零货款、零场租、零库存”模式,换一种诠释,就是:“(没人要的衣服+没人去的地段+二流ERP系统+混乱的业态)×广告的狂轰滥炸=中国最冒进的零售商”。

但港交所显然没有上当,在近乎车轮战的100多个问题问过后,他们对这个成长过快公司的可持续性提出了严重的质疑。尔后他们得出结论,如果ITAT出现亏损,它那种利益共享的机制就会全面崩溃,而这恰恰无法保证更多股民的利益。

教训:(没人要的衣服+没人去的地段+二流ERP系统+混乱的业态)×广告的狂轰滥炸=中国最成功的零售商?用脚趾头思考,都不会成立。

九城:懈怠之灾

2009年4月15日,时任九城CEO陈晓(微博)薇的一封内部邮件的曝光,向公众“明示”了九城与《魔兽世界》的分手。

2009年,九城收入为1.11亿美元,这个数字已经不及2008年的一半。2010年,九城的营收仅为1558万美元,只有2008年全年2.5亿美元营收的6%左右。这意味着,在失去《魔兽世界》后,九城失去了94%的营业收入。与此相应的是,九城开始陷入无休止的亏损,截至2011年第二季度,九城已经连续亏损了10个季度。

根据2010年全年以及2011年一、二季度的财报数据推算,九城每个季度主营业务净亏损在1000万-1200万美元左右。同时每个季度会产生1000万美元左右的净现金流出。

如果一定要为九城今天的困境找一个原因,根源其实就是两个字:懈怠。从九城拿下《魔兽世界》代理权开始,整个九城都躺在《魔兽世界》上睡大觉。《魔兽世界》为九城带了巨大的收益和名气,让九城一跃成为最知名的网游公司之一,但在人员构成、组织体系、产品研发运营等,九城并没有借着形势大好的时候进行调整。

教训:成也《魔兽世界》,败也《魔兽世界》,一款产品打下江山,却也成了裹足不前的最大理由。

ZCOM:黎明前的溃败

2006年4月,ZCOM 获得了SIG领衔、凯雷跟投的千万美元投资。ZCOM在2007年最鼎盛时期员工人数达200多人,但在高层出走和屡次裁员之后,所有员工加起来只有不到30人。目前ZCOM仅仅是维护形态,业务仍然是集中在电子杂志上,主要收入来源是品牌广告、效果广告和手机等合作渠道。至于盈利,已经不能恢复到能够正常维系企业发展的程度。

没有刊号的限制,没有纸张和印刷费用,低廉的发行成本,这一切让人们对电子杂志这一新兴媒体寄予了无限的遐想。问题是,在这个并不缺钱的行业,为何连这些龙头企业都难以为继?

高昂的成本是一大原因。由于整个产业链还不成熟,缺乏好的内容提供商,为了从传统的内容供应商处获取内容,由此也就产生了大量的运营费用。

然而,在庞大的投入之后,电子杂志平台的收入却并不乐观。与其他互联网企业和平面媒体的模式一样,电子杂志的收入也是两个来源,要么靠发行向用户收费,要么靠广告向企业收费。但这两种收入模式都不成熟。

教训:成本高昂、盈利困难、管理混乱,解决这些问题,才能将“钱景”变成现金流。

炎黄传媒:“捧杀”致死

炎黄传媒曾经风光无限,创立4年时间,融资达4500万美元,2008年初时号称占领全国医院液晶广告市场80%的份额;它的崩盘同样令人目瞪口呆,2008年10月,投资方全面冻结炎黄账户,炎黄传媒从高峰期的几千人迅速裁员到只有几十人。它曾经强势崛起,霸气十足,常常出价比对手高几倍,甚至10倍的价格争抢地盘;它的陨落同样精彩至极,一天之内,投资方与创始人上演相互罢免、各拿公章要挟的全武行。

液晶广告市场已经是一块细分市场,而医院的液晶广告又更加细分了,支撑起一家独立的上市公司,风险一定大于机遇。

户外广告的商业模式实际上非常简单,可模仿性非常强,最主要的是对稀缺性资源的抢占。越是简单的模式,对规模和资本的要求越高,在某种意义上,规模和资本几乎是企业防守的唯一护城河。

分众之外,被风投追捧的10多家企业,实际上从起步开始就注定了难以做大的宿命。作为一个创业项目并无不可,但是如果瞄准上市则有些好高骛远了。即使楼宇液晶这块最大的细分领域,也容不下2家上市企业,聚众最后落到被分众收购的下场即是明证。

教训:格局重于市场,快慢取决于储备。这是一个强者恒强的时代,弱者需要的是蛰伏与时机,而非搏命。

 
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